零售本來是一個歷史悠久、非常傳統的行業，但只從馬老師提出新零售后，恍惚一夜之間，一下子成了最熱的行業。

　　目前線上在談新零售，線下也在談新零售;品牌廠家在關注新零售，經銷商、B2B也在關注新零售;媒體、研究機構在研究新零售，資本市場、機構也在研究新零售。

　　目前，大家都在高度關注新零售的創新實踐。不論是盒馬模式、超級物種、海物會、YOOYA，還是小米之家、三只松鼠、泰山啤酒、南極人、韓都衣舍等。

　　大家更是高度關注阿里的新零售動作。期盼阿里與蘇寧、銀泰、三江、百聯的合作能給大家帶來更多的新零售啟示、示范。包括前天天貓與銀泰合作開出的面積僅288平米的ONMINE零食館也引起了大家的廣泛關注。

　　與此同時，大家對什么是新零售爭論也一直沒有停頓。特別是阿里研究院推出新零售研究報告以后，更是引發了一段時間的激烈討論。

　　概念總歸是概念。從零售行業的實際需求出發，不論是線上還是線下零售企業，關鍵是要如何全面的去認識新零售，如何全面的去準確實踐新零售。無論線上企業還線下企業如果只是固守以往的思想，基于以往的角度去認識新零售可能會陷于片面。

　　目前看，對新零售的認識與解讀大約分為兩派：以阿里研究院為代表的，更多代表線上企業觀點的(互聯網基因)，是更多的從數據驅動、技術驅動，著力店從線上線下數據打通來去認識新零售。

　　更多的做實體的零售人(線下實體零售基因)，更多的從消費變化、零售環境變化來去思考零售商業邏輯的變革。

　　以我自己對新零售的認識，對目前線下零售現狀的分析研究，對線上零售的了解研究，什么是新零售?依據消費環境變化、零售商業環境變化重構新的零售商業邏輯+數據驅動，重構人、貨、場的新零售形式。

　　也就是說：把電商基因的人解讀的新零售與線下實體零售基因的人解讀的新零售結合起來的新零售是最完整的新零售解讀。

　　蘇寧云商COO侯恩龍說：十年前，電商說蘇寧沒有互聯網基因，現在我可以負責任地講，他們根本沒有線下零售的基因。

　　目前看線上零售確實存在比較多的對線下零售企業的不了解甚至誤解。從阿里研究院的新零售研究報告中可以略見一斑。

　　首先，二十年的時間，外資零售巨頭大多進入中國，中國零售企業與外資零售企業同臺競技，總體上講，中國的零售已與國際上的零售企業完全接軌，沒有本質上的差異。

　　其次，到底哪種零售模式最適合中國，目前還不能定論。沃爾瑪在中國的發展坎坎坷坷;家樂福的發展也是一波三折;佳世客、伊藤洋華堂的發展也是艱難曲折;歐尚、樂購怕是在中國市場是以虧損的紅數鎩羽而歸;羅森是最早進入中國的便利店，目前門店數量有限，到目前怕還是陷于虧損的泥潭。

　　而像永輝、胖東來、大張等一些本土零售企業雖然沒有外資零售的風風光光，但是發展的健健康康。

　　當然這二十年來，中國零售企業在高呼“狼來了”的情況下，向外資零售學習了非常多的新的零售技術、新零售形式。

　　東西方文化是有巨大差異的，表現在消費文化上也是有巨大差異的，進而對零售商業文化的影響上也是不一樣的。

　　對零售行業的認識一定不能僅從技術上去分析，零售=人+技術。

　　影響零售成功與否的核心一定是人。特別是在商品極大豐富、市場競爭更加激烈的環境下，經營人----顧客、員工，是零售最核心的要素。

　　北京超市發董事長李燕川說：零售經營的核心要素是顧客滿意，顧客滿意的前提是員工滿意，并且這種滿意是一種發自內心的滿意。一語點到要害之處。

　　大家比較熟悉的河南許昌的零售企業胖東來，可能在零售技術上對比其他企業有一段距離。但是，胖東來比較好的解決了零售經營中的最核心要素—--人的問題，他在與家樂福、大商的競爭中，占據絕對的上風。

　　線下企業對互聯網，數據的理解是有一定基礎的。

　　可以說，沒有互聯網、沒有計算機系統就沒有連鎖零售。連鎖零售是最早利用互聯網的行業之一。沃爾瑪在二十年前就發射了企業的全球同步衛星，用于全球門店的數據傳輸。計算機管理系統也是最早用于連鎖零售的全面管理。

　　說到數據，到目前大家熟悉的“啤酒和尿布”案例，還是沃爾瑪的數據分析人員在數據管理中關聯分析出來的。連鎖零售在完善的計算機系統支持下，在有關經營數據、商品數據的分析是比較完善的。通過數據分析指導門店的商品調整、陳列調整、位置調整都是比較到位的。

　　即便是與電商對比，缺乏對顧客信息的更多獲取，但是門店每天的交易筆數、客單價一般企業都是有比較準確分析的。對消費者畫像，雖然沒有數據，但是一般能力的店長，都可以基本準確的畫出門店的顧客畫像。

　　如果與數據化的對比，不會有太大出入。就像超市發這樣的企業，他的店長與顧客之間已經超出了一般的交易關系，形成了更加緊密的親情關系，這種價值更是超出畫像的意義。

　　更為關鍵是，零售企業更從實際的商業邏輯出發分析研究零售經營。

　　實際上，最核心的零售技術最主要的是體現在零售商業邏輯中。

　　零售特別需要講究組合。組合是最核心的零售技術。

　　一個百貨店要講究品牌組合;一個大賣場要講究賣場與商業街的組合;在賣場內要講究品類的組合，要有重點品類、目標品類、常規品類、補充品類的組合，要有價格組合、要有促銷組合，要有一線品牌與二線品牌的組合。在各種組合當中，使零售技術得到了極致的發揮。

　　相對電商的上半場----以流量紅利支持而獲得快速發展、粗放發展來講，電商企業需要學習、了解線下零售的經營技術。

　　電商的下半場必將回歸零售的本質，就是：研究消費者關系，研究商品管理，研究零售組合。

　　對線下零售企業來講，特別是連鎖零售企業來講，本來是最早“觸網”的弄潮人，在互聯網商業化的過程中，落伍了。被他人遠遠的超越了。

　　目前對實體零售企業來講，最核心的是要放棄抵觸和排斥心理，改變漠視心理，消除恐懼心理。

　　互聯網是個好東西，不僅對電商企業是機遇，對線下零售企業更是一次重大的歷史機遇。

　　在整個社會已經互聯網化，消費者的生活互聯網化的今天，零售必須要互聯網化。沒有發展互聯網零售就是脫離了社會。

　　未來單靠到店模式的零售肯定難于支撐企業生存，必須要發展到店+到家。

　　更不要被目前的牛、猴、狗等在燒錢模式所誤導，互聯網零售不僅是平臺模式一種，互聯網零售可以有很多實現形式。可以是重模式，可以是輕模式。完全可以結合企業實際，找出一條適合企業自己的到家模式。

　　互聯網企業有非常多的特點值得學習，敢想敢干，快發展等都需要學習。

　　更為關鍵的是在互聯網環境下，必須要學習和掌握互聯網思維，思考在互聯網環境下零售需要如何變革?特別需要思考清楚的是，在商品極大豐富，消費者有更多線上線下購物選擇的環境下，零售應該如何變革?

　　當前特別重要的是，面對來客數下滑，顧客流失，如何找到顧客?如何重新定義顧客關系?如何與顧客建立鏈接?如何打造終身價值?

　　發展到家關鍵是選準模式，找準路徑。是選擇平臺模式，還是借助第三方平臺模式，還是微信模式，要結合企業實際情況作出準確的判斷。三只松鼠的快速成功模式值得借鑒。

　　發展到家模式的核心在運營，在精細化的運營上。在這一方面，零售企業大多都有一定的基礎。

　　零售企業的線上之路是有良好基礎的：專業的零售經驗、專業的團隊、良好的供應鏈、良好的企業品牌。

　　啰嗦了這么多，無非想說明一個事情：

　　新零售不存在互聯網基因、實體零售基因;

　　新零售就是在互聯網環境下零售應該怎么做;

　　新零售就是要重構在互聯網環境下的零售商業模式，通過技術驅動提升零售效率。