王興的每一次發(fā)聲，都會留下廣受熱議的關(guān)鍵詞。

　　去年夏天，他提出“互聯(lián)網(wǎng)下半場”概念，很快形成業(yè)內(nèi)共識。一年后面《財經(jīng)》的采訪，他“競合新常態(tài)”的說法再次刷屏。

　　當流量紅利逐漸消失，更加慘烈的廝殺似乎是競爭對手們長期的宿命。而王興卻說：“我們并不指望完全消滅敵人，所有人在下半場都要接受競合才是新常態(tài)。”

　　10多年來和無數(shù)對手打過硬仗的王興，這一次對下半場又有了哪些維度的思考?

　　提升內(nèi)力，比短兵相接更重要

　　人們的印象中，王興雖然內(nèi)斂溫和，卻打過無數(shù)硬仗。

　　2015年曾有媒體統(tǒng)計，美團成立5年戰(zhàn)勝了5057個對手，千團大戰(zhàn)中的脫穎而出更是成為經(jīng)典的商戰(zhàn)案例。

　　至今為止，美團在諸多垂直領(lǐng)域樹立了不少對手，以至于有人戲稱互聯(lián)網(wǎng)半壁江山都是美團的敵人。

　　外賣領(lǐng)域美團外賣占據(jù)了超過一半的市場份額成為第一，此前與餓了么進行了長期的拉鋸戰(zhàn)。電影票務市場遙遙領(lǐng)先的貓眼，也曾與時光網(wǎng)、格瓦拉硝煙四起。酒旅方面美團的夜間數(shù)已經(jīng)超過攜程，打破了巨頭一家獨大的局面。

　　2017年情人節(jié)，美團打車業(yè)務在南京上線，但美團并沒有大規(guī)模燒錢做打車業(yè)務。按照王興的解釋，美團的業(yè)務是基于位置相關(guān)的服務。打車業(yè)務其實與美團餐飲、酒旅、電影等優(yōu)勢領(lǐng)域，能夠形成密切的互補。他們著力點其實在提升服務的體驗，而不是市場份額。

　　悄然間，人們發(fā)現(xiàn)美團正將注意力向更深的地方轉(zhuǎn)移。

　　互聯(lián)網(wǎng)進入下半場后，美團對于生活服務的著眼，已經(jīng)從廣度和用戶數(shù)量轉(zhuǎn)向深度服務。王興說過，提供更好的B端和C端服務，和更好的產(chǎn)品結(jié)合，然后讓消費者做選擇就好了。

　　不難看出，王興正在以一種更加平和的態(tài)度面對對手。他認為只要是對的、該做的，“哪怕對手如林，還是要義無反顧”。

　　他把重點放在了提升內(nèi)力，而不是短兵相接。

　　與其搶奪存量，不如共贏增量

　　王興提到競合成為新常態(tài)，有著內(nèi)部需求和外部環(huán)境兩個方面的判斷。

　　從現(xiàn)實上看，互聯(lián)網(wǎng)下半場的戰(zhàn)勢正在變化：流量紅利漸失，獲客成本日益升高，資本正在扮演競爭的幕后終結(jié)者。

　　有分析者指出，移動互聯(lián)網(wǎng)的增長趨緩，創(chuàng)業(yè)者將從互聯(lián)網(wǎng)的增量時代進入存量時代。尤其是在垂直領(lǐng)域，想要實現(xiàn)一個品牌的壟斷性優(yōu)勢越來越難，短期內(nèi)誕生BAT這樣量級的巨無霸，可能性正在減小。

　　這也意味著，幾個品牌長期共存成為可能。

　　另一方面，創(chuàng)業(yè)者進入對用戶深化服務的階段。技術(shù)和效率的提升，已經(jīng)比短期內(nèi)搶占市場份額更有價值和意義。

　　2017年4月，王興曾用“上天”、“入地”和全球化指出互聯(lián)網(wǎng)下半場的方向。不難看出，用高科技創(chuàng)造新的增長，用更深入的連接優(yōu)化、改造傳統(tǒng)行業(yè)，以及面向海外市場的拓荒，都不是一蹴而就的快招，而需要細致入微地深挖和攻堅。

　　此前羅振宇也曾提到，消費升級時代，時間將變成真正的戰(zhàn)場。想要贏得這些時間，本質(zhì)上是服務質(zhì)量和體驗的競爭。

　　從這一點看，中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)到了弱化對抗，而是提升內(nèi)力以及學習互補的階段。跳出存量的廝殺，共贏增量，成為呼聲很高的訴求。

　　王興曾說，當前的“互聯(lián)網(wǎng)+”還處于初級階段，這時如果同行之間沉溺于降價這樣的競爭，對公司還是整個行業(yè)都是不利的。

　　“合作可以把更多的資源、更多的時間精力花在深入互聯(lián)網(wǎng)+的服務創(chuàng)新上。”

　　棋局遠未終結(jié) 零和不如競合

　　王興提出“競合”時，他的思維已經(jīng)跳出了傳統(tǒng)的“競爭”概念。

　　在傳統(tǒng)的觀點里，企業(yè)之間的競爭往往被視作零和博弈，勝利者贏得全部，而失敗者兩手空空。但在當下復雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的競爭并不完全是你死我活。

　　從資源優(yōu)化和自身發(fā)展的角度出發(fā)，企業(yè)間的單純對抗，可以轉(zhuǎn)化為一定程度的合作，實現(xiàn)共贏。

　　訪談中，王興提到了可口可樂與百事可樂的案例。兩者口味幾乎無異，消費場景也完全相同，但消費者對于兩個品牌形成了穩(wěn)定的的價值認同，所以兩者幾十年來一直處于共存的競技狀態(tài)。

　　此前，美團在諸多領(lǐng)域與對手競爭，也曾被外界視作戰(zhàn)線太長。面對《財經(jīng)》提出的類似的問題，王興的回答是：“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。”

　　美團的核心，其實是用戶服務體驗的極致。在這個核心之下需要不斷優(yōu)化C端，提效B端，持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值，這也正是美團近年來深度發(fā)力服務體驗與提升效率的理由。

　　2017年，生活服務的市場正進一步趨于成熟。出行、酒旅市場的差異化、高端化，餐飲服務對于B端的提效優(yōu)化，對于消費者服務體驗的挖掘，都是整個行業(yè)最為關(guān)鍵的突破口。

　　這意味著棋局不僅沒有終結(jié)，而且格局越來越大。美團與那些垂直領(lǐng)域里的對手，在競爭之外，同樣有諸多技術(shù)、數(shù)據(jù)方面的合作機會。

　　今年4月份，王興曾解釋，“競”和“爭”兩個字經(jīng)常放在一起，成了思維定勢，其實同向為競，相向為爭，“我覺得我們是競技”。

　　這種競多于爭、相互認知的狀態(tài)，同一時間既可能是盟友、也可能是對手的競合關(guān)系，實際上更有利于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的良性成長。