狹窄擁擠的雅加達市區，機動車和非機動車混行的街道上，成群結隊綠色頭盔駕駛的“摩的”穿梭其中。

　　每個頭盔背面印有幾個字母“GO-JEK”，這家在2015年1月上線的公司，分別在2015年4月和2016年4月推出外賣服務GO-FOOD和數字支付服務GO-PAY。如今的GO-JEK的業務范圍已擴展至物流、支付、送餐和其他預約服務。

　　在GO-JEK面世的一年多前(2013年11月)，距離雅加達5000多公里之外的北京，美團正式上線外賣頻道。在此后的四年間，美團點評已經成長為集外賣、到店餐飲、酒旅、出行等本地服務的超級平臺。

　　在雅加達，當地人習慣介紹說，“Grab是東南亞版的滴滴，GO-JEK是東南亞版的美團。”

　　這樣的類比在幾年前，更常見的說法是“中國版的Uber”“中國版的Twitter”。而如今，類似于GO-JEK、Grab這種借鑒中國成熟模式，加上本地差異化服務的新版商業故事正在東南亞這片互聯網藍海上重復上演。

　　另一個故事是，泰國央行在2017年年中引入了一種通用二維碼，在泰國實現了智能手機用戶掃碼支付。毋庸置疑，這正是借鑒了阿里巴巴的支付寶和騰訊的微信支付在中國的做法。正因為東南亞市場與中國具有一定的相似性，“Copy中國”成了該地區目前最普遍的選擇。

　　有東南亞的創業者認為，中國公司模仿西方巨頭的時代早已過去;今天的中國正在領跑引領世界互聯網新節奏。而且，中國企業正在越來越多的領域成為公認的頂尖的創新者，中國的商業故事正在被東南亞乃至全球效仿。

　　從硅谷到北京

　　美國硅谷，這個互聯網的誕生地，也幾乎是每一次互聯網浪潮的源發地。回望中國的互聯網發展史。不難看出，Copy to China曾經是一個主要的發展途徑，幾乎所有知名互聯網應用都可以在美國找到它的影子，以三大巨頭BAT為例：百度對標Google，阿里對標eBay，騰訊對標ICQ。

　　但是如今，這一趨勢已經逆轉。當O2O大潮來臨時，硅谷老牌互聯網霸主的發展卻不盡如人意。

　　在美國的O2O領域，雖然團購有Groupon，餐廳點評有Yelp，預訂餐廳有Open table，外賣有Grub Hub，訂酒店有Booking，旅行評價有TripAdvisor等等，但是，唯獨沒有一家像國內的美團點評一樣，在商業模式、公司體量、甚至估值等方面足以稱為巨頭的綜合本地生活平臺。

　　王慧文一套簡單的理論，解釋了這背后的原因。他說，“在LBS領域，中國是一個比美國更好的市場。我們的人口密度，我們的勞動力成本，我們的人口規模，我們代際競爭關系導致了中國LBS產業是比美國LBS產業好很多的。”

　　如今的中國互聯網市場，已經跨入頻繁創新的“動車組時代”。在過去，如果說中國人可能不善于做從0到1的事情，但是如今只要有了1，中國的互聯網創業者就可以發揚光大，并成為他國學習和模仿的標桿。

　　“中國模式，印度故事”已經成為近年來印度創業市場主旋律。中印互聯網產業合作聯盟秘書長王超曾說，印度幾乎每一家創業公司都能找到對應的中國標桿。印度版的支付寶、印度版的攜程、印度版的分期樂等都套用了中國企業的商業模式。

　　就在不久之前，北京外國語大學絲綢之路研究院做了一項問卷調查，調查人群是“一帶一路”地區20個國家的在華留學生。其中，有一個問題是“最想把中國的什么東西帶回祖國?”

　　結果，得票最多的是高鐵、網購、支付寶和共享單車。因此，中國的“新四大發明”應運而生。

　　今年以來，以摩拜和ofo為首的共享單車遍布中國的大街小巷。同時，摩拜和ofo也先后進軍歐洲、美國、東南亞等多個城市。“互聯網女皇”瑪麗米克爾的報告特別指出，中國已成為全球規模最大的共享出行市場。

　　更值得關注的事，共享單車的創業風潮已經刮到美國。2017年3月，美國共享單車公司Lime Bike獲得1200萬美元的融資，這個黃綠色的單車不僅有內置GPS和無線通訊，還有遠程上鎖系統。Lime Bike的創始人還曾表示，2017年的計劃是每周開拓一個新市場，2017年的目標是投放7萬至10萬輛自行車，每個城市的數量在4000到5000輛之間。

　　“LBS自信”

　　就在2017年的烏鎮互聯網大會上，Copy China也是熱議話題。高瓴資本創始人張磊認為，創新科技的發展不應該是簡單的復制別人的經驗，也不是簡單的疊加各種技術和應用模式，需要的是一種創新的思路和創新的模式，尤其是在互聯網領域;中國C2C(Copy to China，復制來到中國)向 IFC(Innovation from China，創新源自中國)發展的時代已經來臨。

　　值得一提的是，對于人口眾多、IT化基礎較差的發展中國家來說，在生活服務O2O模式選擇方面，中國無疑是更好的模仿對象，他們的明天有可能就是中國的今天。

　　GO-JEK是其中典型的一個。GO-JEK起初為用戶提供叫摩的的服務，后來將業務線延伸至以共享經濟的方式，借助當地摩托車駕駛員提供滿足即時性需求的服務，解決最后一公里的問題。GO-JEK創始人Nadiem Makarim的愿景是：60分鐘之內，讓任何合法的東西送上門。

　　同樣作為本地生活服務的連接器，GO-JEK的起點是出行，而美團則是外賣，但是殊途同歸。

　　從王興提出互聯網“下半場”開始，美團點評已經跳出交易、營銷環節的模式，深入滲透商戶經營的每一個環節。根據美團點評的理想圖景，是要一條龍地解決商戶的店面選址、裝修、招工、推廣、經營分析、用戶調研等全鏈條問題。而且在此基礎上，美團點評已經將觸角成功伸向酒旅、出行、新零售等多個領域。

　　值得研究的是，在LBS的方向上，中國和美國的企業這樣的差距是怎么樣發生的?王慧文的觀點是，大概有四個因素決定：人力成本、人口密度、人口規模、代際競爭。

　　首先是人力成本。大規模履約團隊，外賣配送團隊每天大概有50萬人送單。我們跟韓國同行交流過，最大的困擾是什么?他們的配送員月流失率30%。所以在社會基礎上，中國跟美國這樣的國家差距是巨大的。

　　第二是人口密度。美國的社會城市人口密度太稀疏，所對應的供應商也是稀疏。這兩個稀疏對于以Location為業務影響力是巨大的，對外賣業務影響絕對是負面的。

　　第三是人口規模。第四是代際競爭。所有產業拉到歷史時間窗來看，每隔一段時間會有一次產業升級，美國零售業從開始到現在已經有4、5代，現在美國市場上存在的主流零售業態基本上是第五代，互聯網的零售如果稱之為第六代，代際競爭就是第六代跟第五代企業的競爭。

　　王慧文堅信，“國內市場現在比美國做的好很多，所以有理由對我們這個行業，對我們中國在這個行業的表現足夠自信。”