轉(zhuǎn)自公眾號：互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)事(ID：quanneishi);作者：張釗

　　2003年成立，2015年與美團合并，大眾點評真正意義上的壽命是13年，這款定位為“美食推薦”的APP，至今仍是大多人進餐前必不可少的應(yīng)用。不過現(xiàn)在，大眾點評或許很難出現(xiàn)在新興用戶的眼中。

　　9月11日下午，美團點評在港交所發(fā)布公告稱，擬將公司名稱簡化為“美團”。公告原文為：誠如本公司日期為2020年9月11日之公告所披露，董事會建議將本公司之英文名稱由Meituan Dianping簡化為Meituan，并采納中文名稱美團作為本公司之雙重外文名稱，以取代其現(xiàn)有中文名稱美團點評。

　　在公告中也提到了改名的原因：董事會認為，公司名稱的簡化將有助于對外建立本公司統(tǒng)一的品牌形象，增強用戶、商戶等對本公司多業(yè)務(wù)能力的認知，從而推動本公司在聚焦food+platform戰(zhàn)略的同時繼續(xù)探索新業(yè)態(tài)，為生態(tài)體系中所有參與者以及社會創(chuàng)造更長遠的價值。 這意味著，大眾點評，“沒了”。

　　早已注定的離場

　　本次改名早有征兆，今年7月份，位于北京望京的美團總部前臺大廳重整，墻壁上的公司名稱就已經(jīng)從“美團點評”改成了“美團”。

　　除此之外，在2018年11月，美團點評調(diào)整組織架構(gòu)。新組建的用戶平臺由黃海和王慧文共同負責;任命張川為到店事業(yè)群總裁;任命王莆中為到家事業(yè)群總裁;快驢事業(yè)部由陳旭東負責;小象事業(yè)部由陳亮負責;LBS 平臺由王慧文負責。而以上這些事業(yè)群的負責人基本都是美團方面人員，大眾點評原高管沒有接管任何事業(yè)群。

　　另外，在2019 年1月16日，天眼查數(shù)據(jù)顯示，大眾點評主體上海漢濤信息咨詢有限公司發(fā)生股權(quán)變更，大眾點評創(chuàng)始人張濤等原股東全部退出，新增王興和穆榮均。變更后，王興占股 95%，成為該公司實際控制人，并擔任監(jiān)事一職，法定代表人則由美團聯(lián)合創(chuàng)始人穆榮均接任。換句話說，大眾點評已經(jīng)完全歸美團王興所有。

　　如今在大眾點評的界面UI上，充斥著美團的入口，而大眾點評最核心的 UGC 內(nèi)容評論也將在美團端展示，此外，點評最賺錢的項目，比如商家推薦、排序、收費商家的 UI 等，也都將被美團拿走。在某意義上，大眾點評的使命就是為美團導流。

　　種種跡象表明，在正式發(fā)公告之前，美團已經(jīng)采取了去“點評”的措施，而這次的公告更像是留給“點評”最后的光輝。

　　15年10月，行業(yè)傳出美團將與大眾點評進行合并的消息，雖然在當時該消息遭到雙方的否認，不過后來的事情大家都知道了。從合并的那一刻起，大眾點評其實已經(jīng)輸了。合并后的新公司將以王興團隊為主導，新公司雖然采用雙CEO制，但大眾點評網(wǎng)CEO張濤將會淡出。

　　隨后的事情也證實了這一點，2015年11月，美團點評宣布調(diào)整架構(gòu)，張濤不再擔任新公司聯(lián)席CEO轉(zhuǎn)任公司董事長，美團CEO王興擔任新公司的CEO，不再擔任聯(lián)席董事長。張濤在“新美大”只當了一個月的CEO，就草草離場。

　　與其說是張濤放棄了點評，不如說是資本放棄了點評。據(jù)參與當時合并事宜的知情人透露，這次合并是雙方主要投資人背后運作的結(jié)果，而不是雙方管理層主動尋求合并，令投資人決定合并的主要原因是美團和大眾點評雙方面臨的燒錢困境。

　　細數(shù)美團的擴張史，其實就是資本的燒錢史。在2014年一年內(nèi)就有兩次融資，可見美團的燒錢之迅速。

　　市場是用錢砸出來的，在2014年的時候，美團的市場份額占比就超過60%，但代價是月均數(shù)億元的虧損。當時有投資人士坦言，雖然看好美團的未來，但是按照這個燒錢速度沒有幾個玩家能夠玩得起。

　　而當時美團背后的資本主要是阿里巴巴、騰訊、紅杉、博裕等，大眾點評的投資方為阿里巴巴、騰訊、紅杉、摯信資本、今日資本等。在股東層面，兩家是有所重合的，燒錢現(xiàn)狀再加上股東重合，才是兩家合并的基礎(chǔ)。

　　一家“慢公司”的終結(jié)

　　從成立到被合并，大眾點評走了13年。2003年4月，大眾點評在上海成立，而它成立的基礎(chǔ)來源于張濤對美食的追求。當時張濤從海外回到上海后，想要去嘗試本地的餐廳，他找到身邊的朋友推薦，但被推薦的餐廳就寥寥數(shù)家，在一一嘗試過之后，張濤不滿足于此，他萌生了更大的野心——建一個讓用戶給餐廳評分的網(wǎng)站怎么樣?大眾點評就這么成立了。

　　網(wǎng)站好建，收益卻難，在互聯(lián)網(wǎng)初期，很多站長都面臨著商業(yè)模式上的窘境。大眾點評就是其中的一員，在張濤的運營下，網(wǎng)站在當?shù)赜辛瞬恍〉拿麣狻５�有流量，有用戶，就是沒有收益。據(jù)張濤自己的話：“在那段時間家里的收入只有妻子的工資。”

　　成立了兩年后，2005年大眾點評才開始商業(yè)化嘗試。張濤推出的第一個產(chǎn)品就是實體會員卡，通過和線下商家合作，持大眾點評會員卡的消費者能獲得一定優(yōu)惠。在口碑和名氣的加持下，會員卡累計了一定的發(fā)行量。但會員卡最大的問題就是同質(zhì)化，當時市場上已經(jīng)存在了很多類似的會員卡，大眾點評的會員卡對消費者沒有足夠的吸引力。

　　在發(fā)出去的千萬張會員卡中，經(jīng)常被使用的只有幾十萬張，使用率很低。另外一個原因是，在PC時代，用戶和商家的信息同步不方便，用戶查詢和使用大眾點評網(wǎng)是在電腦上，而會員卡卻要跟線下商家對接和使用。這即加重了用戶的使用成本，也給商家?guī)�來了負擔�?/p>

　　2006年，大眾點評獲得了首筆來自紅杉資本的融資。而在05年，沈南鵬才和紅杉資本共同創(chuàng)辦紅杉資本中國基金。作為紅杉資本的合伙人，沈南鵬當時也在上海，他很清楚大眾點評的潛力，這可能也是紅杉投資大眾點評的原因。

　　同樣是在06年，大眾點評繼上海和北京之后，在杭州設(shè)立分支機構(gòu)，目的旨在對標口碑網(wǎng)。口碑網(wǎng)于2004年6月在杭州創(chuàng)立，比大眾點評晚了一年多，其業(yè)務(wù)模式和大眾點評非常相似。2006年10月，口碑網(wǎng)獲得阿里巴巴投資，也成了大眾點評最大的競爭對手。不過大眾點評沒有把有著阿里加持的口碑網(wǎng)放在眼里，憑借高質(zhì)量的用戶和品牌粘度，大眾點評守住了自己的城壘。

　　但這次成功也讓大眾點評放慢了發(fā)展的步伐，在2010年推出團購業(yè)務(wù)之前，大眾點評僅在全國6個城市設(shè)立了分支機構(gòu)，分別是上海、北京、杭州、南京、廣州和深圳。2010年6月，大眾點評正式推出團購業(yè)務(wù)。和已經(jīng)進場的美團，以及其他競爭對手相比，大眾點評落后了3個月。

　　由于競爭激烈，團購徹底成為一個非常燒錢的行業(yè)，所有的團購網(wǎng)站都在拼命拓展市場，“千團大戰(zhàn)”正式拉響。到2011年底，美團、拉手、窩窩團等團購網(wǎng)站都進入了上百個城市，而大眾點評進入的城市不足30個。

　　大眾點評遭受質(zhì)疑最多的就是速度——在發(fā)展迅速的團購行業(yè)，習慣了做慢公司的大眾點評速度是否跟不上了。對此張濤回應(yīng)：大眾點評從來都不是一家慢公司，在執(zhí)行層面，大眾點評的行動一直非常迅速。

　　比擴張速度慢更致命的是現(xiàn)金流。在2011年4月，大眾點評宣布獲得1億美元融資。僅過了一年，2012年8月，大眾點評宣布獲得投資者的6400萬美元融資。和美團一樣，兩次融資間隔之短，讓外界普遍認為大眾點評的資金鏈出現(xiàn)了問題。事實上，在2012年年中，就有一些關(guān)于大眾點評資金吃緊的傳聞出現(xiàn)，有媒體認為大眾點評的業(yè)務(wù)不如人們預(yù)期中那么好。

　　和美團合并前，在2014年的新年賀詞上，張濤給大眾點評員工的關(guān)鍵詞是變革和提速，變革是指大眾點評對業(yè)務(wù)的改革，提速則意味著2014年大眾點評將加快線下線上的拓展和融合。可見，在那時張濤已經(jīng)意識到了大眾點評自身問題的嚴重性。而隨著15年雙方正式合并，這家成立了13年的公司，終究交給了曾經(jīng)的對手。最廣為人知的是，張濤在大眾點評和美團合并后與同事抱頭痛哭的照片。

　　也許是對資本的無奈，也許是對下屬的愧疚，也許是對大眾點評的不舍，但不論如何，世間再無張濤的大眾點評，資本也從來不相信眼淚。

　　落幕者的命運

　　在2015年宣布以合并為最終結(jié)果的“冤家”的，還有滴滴與快的。誰都想不到，15年情人節(jié)最重磅的消息竟然是滴滴與快的合并，在快的打車與滴滴打車聯(lián)合發(fā)布的聲明中，正式宣布兩家實現(xiàn)戰(zhàn)略合并。新公司將實施Co-CEO制度，滴滴打車CEO程維及快的打車CEO呂傳偉將同時擔任聯(lián)合CEO。

　　盡管合并后的滴滴和快的都一再強調(diào)雙方管理團隊會留任，但事實是以呂傳偉為代表的快的團隊肯定會退出，合并后的新公司將由滴滴打車CEO程維和總裁柳青領(lǐng)導。隨后的消息也證實了這一點，2015年4月1日，相關(guān)消息人士透露，滴滴打車-快的打車即將完成合并后的首輪融資—總規(guī)模6億美元，原快的打車管理團隊將借此套現(xiàn)退出管理層。

　　同樣以合并后逐漸落幕的例子有很多——優(yōu)酷和土豆，58和趕集。

　　2012年3月11日，優(yōu)酷和土豆共同宣布雙方簽訂最終協(xié)議，優(yōu)酷和土豆將以100%換股的方式合并。優(yōu)酷股東及美國存托憑證持有者將擁有新公司約71.5%的股份，土豆股東及美國存托憑證持有者將擁有新公司約28.5%的股份。2015年4月17日，58同城發(fā)布公告，宣布與國內(nèi)分類信息網(wǎng)站趕集網(wǎng)合并。合并后58同城將持有趕集網(wǎng)43.2%的股份，兩家公司將保持雙方品牌獨立性，網(wǎng)站及團隊均繼續(xù)保持獨立發(fā)展與運營。

　　合并后公司的現(xiàn)狀都是一樣的——一方的管理團隊肯定會慢慢退出，而這方的品牌也會被慢慢弱化。這就是合并的代價，一方被另一方慢慢消化，其中避免不了大規(guī)模的裁員和人員離職。

　　成王敗寇，不外如是。但比起成功史，更有意義的是失敗史，正如吳曉波所說，那些倒下的企業(yè)們，均稱得上是偉大的失敗。從那個狂熱而不成熟的年代里走出來的企業(yè)，成功來自對時代機遇的把握，而失敗則在所難免，現(xiàn)在重復(fù)他們成功的軌跡，已經(jīng)沒有多大意義，然而總結(jié)他們失敗的教訓，卻永遠有效。