凡在互聯網圈被冠以“太子”之名的人，最終似乎總會留下遺憾：前有“百度太子”李明遠、“阿里太子”衛哲，如今就連帶領大淘寶創造過眾多奇跡的85后“新秀”蔣凡也逐漸失勢，不禁令人唏噓。

　　臨近歲末年初，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇宣告了一項重大人事變動——新設立“中國數字商業”和“海外數字商業”兩大板塊，分別由戴珊和蔣凡負責。隨著這封內部信發布，意味著戴珊從蔣凡肩上接過了淘寶、天貓兩面“大旗”，成為阿里最核心業務的負責人。

　　而更大的組織變動在醞釀一個月后，于2022年1月6日由戴珊正式發布。她打破了淘寶、天貓“分家”十余年的記錄，在保證雙品牌運營基礎上，一改過去事業群設置、采用“運營中心”模式，徹底將兩大組織融為一體，旨在助力更多中小商家獲得長遠發展。

　　從輿論反饋來看，外界首先驚嘆于戴珊這次“改革”大淘寶的決心和魄力，她能夠在正式上任第6天做出如此重大調整，屬實令人震驚；其次，戴珊提出“全面聚焦用戶體驗、客戶價值”的發展方向，證明大淘寶已經充分意識到當前階段的問題，必須放棄過度求增長、不顧用戶體驗的舊思維。

　　至于最終改革效果如何，仍需時間檢驗，但外界對大淘寶“新掌門”戴珊十分看好，也充滿期待。

　　同樣是執掌淘寶、天貓業務，為何戴珊僅用一個月就迅速發現了問題、決定發動“變革”，而蔣凡遲遲未見動靜?難道是深耕淘系8年之久的蔣凡不及扎根B系的戴珊，更能發現問題?又或是蔣凡在團隊治理和業務探索上不如戴珊?顯然，答案是否定的。

　　無論是改革的力度和精度，還是推進的速度，戴珊毫無疑問推翻蔣凡，“打”了蔣凡的臉。這個小個子海南女人憑什么？以及為什么能撬動淘寶、天貓？

　　01

　　淘寶、天貓“合二為一”背后

　　“天下大勢，分久必合，合久必分。”這句出自《三國演義》的諺語，放到商場上依然適用。

　　追溯淘寶、天貓的發展史會發現，二者最初是一體的，中間經歷過分分合合的轉折故事。

　　早在2007年，眼見凡客、京東商城等B2C網站快速成長，嗅到機會的馬云也在淘寶內部成立了B2C事業部，并于次年4月正式在淘寶上線“淘寶商城”頻道。

　　為了避免淘寶網假貨、劣質品等問題，淘寶商城將目標瞄準了大中品牌用戶，并規定“只有品牌的擁有者或者獲得了品牌商的授權者才能進入”。只可惜，在那個移動互聯網和快遞物流發展尚未成熟的年代，品牌進駐熱情并不高，最終淘寶商城事業部在2008年10月被迫解散。

　　不死心的阿里堅信用戶需求和消費習慣會日漸成熟，不甘心放棄品質商家，又在2009年7月重啟了淘寶商城事業部，積極引進各類商家。為了歷史不再重演，并能夠聚集更多品牌，這一次阿里降低了淘寶商城的進入門檻，規定只要注冊公司、承諾正品、交納保證金即可入駐平臺。

　　經過近兩年的積累，淘寶商城越做越大，最終于2012年從淘寶網獨立出來，還有了全新的品牌名——“天貓”。

　　時任淘寶商城總裁張勇還解釋，更改名稱一個原因是認為消費者需要全新的、與阿里巴巴大平臺掛鉤的代名詞，而“天貓”會提供一個定位和風格更加清晰的消費平臺。這是阿里差異化運營，想要服務不同商家，進而向外擴展、做大規模的一次重要變革。

　　“分家”后的淘寶在之后十余年間重點服務中小商家，走C2C模式；天貓側重服務品牌商家，走B2C路線。

　　從C端消費者視角能清晰看到，用戶能從淘寶購買天貓商品，但從天貓無法搜到淘寶商品，這是一個單向鏈路;一些國際大牌，包括奢侈品牌，也只在天貓擁有旗艦店。這也就意味著，阿里是將淘寶作為天貓的流量池，想要將用戶引流到天貓，而天貓則扮演著阿里GMV重要貢獻者的角色。

　　如果不是這幾年短視頻電商平臺快速成長，互聯網流量紅利不觸及天花板，阿里恐怕還會按照過去的路子發展下去，讓天貓復刻淘寶的流量、形成APP矩陣。但事與愿違，拼多多、抖音、快手等兇猛追趕，讓阿里再也不能“躺平”，互聯網大廠開始了“內卷”。

　　在新一輪競賽中，阿里最大的任務是“守”，守住電商一哥的位置，守住用戶和商家的停留時間。差異化服務目標自然就退到了次要位置，取而代之的是阿里對服務效率和用戶體驗的追求。

　　為此，戴珊在上任“中國數字商業”板塊分管總裁的第六天，就推行了這場重要的組織變革——整合原來的淘寶事業群和天貓事業群為三個中心：用戶運營及發展中心、產業運營及發展中心和平臺策略和運營中心，分別從用戶、商家和平臺三個層面建立服務體系，打通淘寶、天貓內部組織。

　　事實上，在2015年淘寶和天貓曾有過一次“融合”，彼時的阿里免去了時任天貓總裁王煜磊的職務，對旗下淘寶、天貓、聚劃算在內的中國零售平臺進行統一規劃管理，任命彼時淘寶網總裁張建鋒為中國零售平臺負責人，向張勇匯報。

　　本以為張建鋒會在打通淘寶、天貓上有更多動作，但他僅僅負責了9個月就因阿里用“班委制”取代了“總裁制”而沒能有所作為。雖然之后蔣凡也一度成為天貓、淘寶總裁，可2020年的桃色新聞終止了“融合”構想，直到這次戴珊接管。

　　業務總裁調整、組織架構變動，無疑會帶來一波人事動蕩。據《中國企業家》報道，前速賣通業務總裁思函被戴珊從B系事業群帶到了大淘寶，而大淘寶“四大金剛”中的平疇和凱夫則跟著蔣凡一起去了海外數字商業板塊。(有關阿里出海情況可參考零態LT過往出海系列視頻《出海反光鏡》)

　　零態LT（ID：LingTai_LT）從知情人士處獲悉，阿里公關團隊近期也產生了較大變動，此前負責淘寶、天貓的公關總監彭美帶著幾名淘系核心公關人員，跟著蔣凡到了海外數字商業板塊；而一直負責產業電商事業群相關業務（1688、國際站、淘特、淘菜菜等）的公關總監崔木楊隨著戴珊到了中國數字商業板塊，接管了大淘寶的公關工作。

　　戴珊的調整目前也只是打破了淘寶、天貓間的部門“墻”，隨著融合推進，這場“巨變”恐將帶來內部更大陣痛。

　　02

　　蔣凡和戴珊誰更適合變革

　　作為極少數因創業項目被收購而引入的高管，蔣凡在阿里可謂是“特別”的存在。這種特別之處用一位前阿里員工的話描述就是，“蔣凡是第一個年紀很輕，沒有電商基因，在阿里沒有根基，被如此重用提拔的人。”

　　進入阿里僅4年，他就成為阿里巴巴“五新執行委員會”成員、出任淘寶總裁;之后又取代靖捷兼任天貓總裁，接管阿里媽媽;2019年，他成為了阿里38位合伙人中最年輕的一位，一度被外界看作是“阿里太子”，張勇未來的接班人。

　　如果不是2020年被曝出緋聞事件，他在阿里的晉升之路可能還會走得更遠。結果，這個“成功精英”的故事意外從當年4月開始走向下坡路。這似乎決定了，蔣凡只能是幫助阿里打天下的人，成不了那個守江山的人。畢竟緋聞出現時，他也才執掌淘寶兩年多、當上天貓總裁僅一年、成為阿里巴巴合伙人不足一年，根基未穩。

　　相較而言，戴珊，工號11，是“阿里十八羅漢”(創始人)之一，也是為數不多還奮戰在一線的創始人。她從1999年就加入了阿里巴巴集團，與馬云一起“開疆拓土”;20多年來，在客服、銷售、人力資源等崗位都干過，儼然是阿里的一塊“磚”，哪里需要哪里搬。

　　在互聯網巨頭激烈廝殺、阿里急需嚴防死守的大背景下，這樣一位資歷深厚、經驗豐富的人取代緋聞纏身的蔣凡來執掌阿里“中國數字商業”板塊，發動淘寶、天貓大融合，是順理成章的事。

　　而且，阿里內部一直流傳著老阿里人和職業經理人競爭的說法。所謂的“職業經理人”，就是以蔣凡為代表的一批年輕、能力出眾的高層管理人員。要想讓一位在企業發展中后期被引入公司的管理者，推動核心業務和組織架構的變革，顯然不如創始團隊來得容易。從這點來看，戴珊確實更具優勢。

　　再看蔣凡在阿里過往的業績，其功勞簿與淘寶深度綁定。首先，他推進了手淘APP開發，幫助淘寶從PC端走向移動端;其次，僅用一年時間，讓手機淘寶DAU從3000萬提升到1.1億;2014年雙11，淘寶移動端銷售額首次超過PC端;之后，他還幫助淘寶構建了內容體系，在雙11推出了“蓋樓”“疊貓貓”等游戲，收獲大批流量。

　　阿里內網還專門有一個匿名標簽來記錄著蔣凡這些年的主要成績——“阿里流量王”。歸根結底，他最突出的能力就是流量運作，通過各類活動幫助淘寶和天貓吸引用戶、留住用戶、實現轉化。

　　這是在“開拓市場”階段，以及平臺流量未飽和時，企業需要的能力。今天阿里面臨的困境，是在流量紅利見頂時如何盤活存量，如何能保證流量不會被其他平臺瓜分。

　　蔣凡那套打法可能會起到反效果：因為尋求GMV增長，持續不斷的優惠活動和繁瑣復雜的雙11規則，一方面，加重了平臺商家內卷；另一方面也令消費者疲憊，想要逃離平臺。

　　一個明顯變化的是，過去熱鬧、緊湊的雙11節奏被越拉越長，平臺曾經引以為傲的雙11成交數據也逐漸“消失”不見。一味追求流量和銷售增長帶來的后果就是，阿里正在被消費者和商家拋棄。

　　這些問題蔣凡并非看不見，但無論是從個人利益還是項目經驗考量，他都很難發動淘寶、天貓的徹底變革，畢竟破除“流量思維”一定程度上相當于顛覆自我。

　　因此，他的改變更多是在消費者觸達方式和渠道上做文章，比如，嘗試在淘寶推出“逛逛”內容種草頻道、上線“淘寶直播”APP，想要通過短視頻、直播種草和賣貨的方式，留住用戶、增加成交，但目前看來收效甚微。

　　03

　　戴珊猛藥能祛阿里沉疴嗎

　　如今，阿里電商業務已經進入成熟期，此次淘寶、天貓的 “融合”也是近十年來淘系最大規模的組織架構調整。

　　對于破除事業群、選用“平臺中心”的設置，戴珊解釋稱，是為了決策更高效、行動更統一、各個一層組織之間的定位和分工更明確。

　　她一上任就使出“大招”，可以明顯看出阿里此次轉變態度的決心和魄力。

　　在內部全員信中，戴珊多次提到“用戶體驗”和“客戶價值”，她表示：“國內電商領域的競爭是前所未有的激烈，大家都在為如何提供更好的客戶價值而努力拼搏”，“我們(要)全面聚焦用戶體驗、客戶價值，消除慣性思維、鼓勵機制創新”。

　　二十多年來，消費者和商家一直是阿里最尊貴的客戶，被擺在服務優先級的首位。早在2004年，阿里成立五周年之際，馬云就曾義憤填膺地喊出“阿里巴巴要成為一家持續發展102年的公司”，并將“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”的價值觀寫進了企業DNA里。即便在阿里20周年時，公司對價值觀有所調整，第一條仍是堅持“客戶第一、員工第二、股東第三”。

　　但在追求業績增長和成交紀錄過程中，阿里一度背離了初衷。

　　以雙11購物狂歡環節為例，阿里當時的想法是“讓消費者每年好好玩一次”，所以挑了一個固定日期每年舉行大促活動。

　　為了吸引更多用戶參與，阿里最初直接向消費者發放大額無門檻優惠券，完全沒有在活動規則上做太大文章，“領到就是賺到”;歷經五六年后，雙11已經全然變味，更像是一個平臺與商家、消費者之間的“貓鼠游戲”——平臺想方設法大肆撈錢、刺激消費者下單;商家變著法吸引用戶“清理庫存”;消費者在燒腦的規則下苦苦掙扎，也逃不脫被“宰割”的命運。游戲的最終結果就是，雙11正在失去商家和用戶。

　　不僅如此，淘系的增值費也讓不少商家直呼“吃不消”。據AI財經社報道，2011年，淘寶商城(天貓前身)轉型升級，技術服務費由6000元上升至最高的6萬元，并增設保證金，一旦商家售假，扣除違約責任保證金之外，商家還會遭遇被立即封店的處理;之后隨著流量紅利消失，商家流量獲取成本也越來越高。商家只能跳出淘系，到更多成本較低的公域池挖掘流量。

　　感受到危機的阿里近兩年也開始轉變，試圖找回初心，特別是2021年出臺了一些利好商家的措施。

　　例如，阿里全面下調“退貨運費”等幾十項商家扶持舉措，降費后預計商家全年的運費險成本將平均下降25%;將淘寶天貓商家的必備運營工具“生意參謀”基礎權益全面向商家免費開放，部分功能將由收費變成免費;雙11期間，又推出14項服務，包括各類補貼、預售即回款金融服務、開放創新工具應用等，為商家大大降低了經營成本。

　　戴珊深知，要做一家102年的企業，“唯有用戶才能決定阿里能走多遠”。打通任督二脈后，她要做的就是守江山，真正落實“客戶第一”，讓商家享受更優質的服務，讓消費者擁有更舒心的購物體驗。

　　這場變革猛藥能改阿里沉疴嗎？“陣地”保衛戰結局會如何？最終還要看鐵娘子戴珊的指揮作戰能力。