隨著行業(yè)數(shù)字化的不斷深入，配置云服務早已經(jīng)不再是一個“是非”題，而是一道“必答”題了。在此背景下，企業(yè)用戶的關注點也早已經(jīng)轉移到了該配置什么樣的云，以及什么樣的云才符合企業(yè)的最大利益上了。

　　就拿如今大熱的“降本增效”這個話題來說，如果只是單純地“降本”或許并不能給企業(yè)帶來“增效”的目的，甚至會適得其反。比如，圍繞成本管控的財務部門，與圍繞技術創(chuàng)新的數(shù)字化部門之間，常常會因為雙方對“削減成本”的不同認知而產生直接的“沖突”——財務部門會認為數(shù)字化部門成本意識不強，數(shù)字化部門則會認為財務部門阻礙“創(chuàng)新”，而這正是數(shù)字化環(huán)境下企業(yè)組織面臨“全新挑戰(zhàn)”的“一大縮影”。

　　財務部門 VS 數(shù)字化部門

　　是水與火，還是水與魚?

　　從過去的信息化到如今的數(shù)字化，IT技術在企業(yè)中所扮演的角色，早已經(jīng)不單單是一個支持性的“配角”，而是日益成為影響企業(yè)“營收和利潤”的“主角”了，其對企業(yè)的戰(zhàn)略影響也與日俱增。與此同時，在新的技術條件下，技術復雜性、不確定性大大增加，企業(yè)面臨的組織挑戰(zhàn)再度升級了。

　　一是，IT開支缺乏整體規(guī)劃，具有一定的“盲目性”。信息化在中國已經(jīng)發(fā)展了20多年了。但經(jīng)歷了這么多年的野蠻生長后，很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)在數(shù)字化方面的開支，沒有整體規(guī)劃。技術開發(fā)缺乏戰(zhàn)略層面的設計，仍是很多企業(yè)的真實寫照。據(jù)未來智庫提供的IT投資報告顯示，很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)的云支出往往缺乏韌性，一旦企業(yè)面臨現(xiàn)金流危機就會出現(xiàn)盲目“砍技術開支”的情況，從而極容易引發(fā)企業(yè)技術開發(fā)停滯、數(shù)據(jù)資源丟失等問題，給企業(yè)帶來極大的“負面影響”。

　　二是，財務管理與IT部門缺乏協(xié)同機制，容易相互“拉扯”。很多國內企業(yè)在搞信息化的時候，往往都是框架性的投入，項目投入大概是多少一下子就定死了，缺乏彈性管理的空間。這一方面在于企業(yè)IT投入本身缺乏整體性規(guī)劃，投入管理混亂，因而難以獲得必要的財務資源支持;另一方面，則在于財務部門與IT部門缺乏必要的協(xié)作機制，很難就IT投入形成集團層面的一致投入標準，因此導致雙方各說各話、相互“拉扯”。

　　三是受技術本身的局限，難以對云上開銷和成本進行精確評估，企業(yè)核心技術的潛在商業(yè)價值難以得到足夠的挖掘和發(fā)揮，對企業(yè)的長期戰(zhàn)略構成不利影響。通常來說技術開發(fā)容易受到“質疑”的一個很重要原因，在于隨著技術難度的上升、技術投入的增大，很多企業(yè)的云上開銷越來越高，可控性卻越來越差，預算超支、資源利用不足、不夠靈活等問題越發(fā)顯著，這些都對企業(yè)的技術決策產生了消極影響，往往成為企業(yè)后續(xù)投入不足、技術成果難以成形的一個誘因，進而影響企業(yè)的長期戰(zhàn)略。

　　必須達成的新共識

　　由于財務部門與IT部門的專業(yè)領域不同，考慮問題的出發(fā)點不同，因此雙方對于IT投入的態(tài)度可能截然相反。而在行業(yè)數(shù)字化轉型加速、技術戰(zhàn)略價值大幅提升的背景下，作為企業(yè)技術負責人的CIO/CTO與財務負責人的CFO交集越來越多，雙方迫切需要建立新的共識，以應對即將到來的行業(yè)變革。

　　第一，基于技術對業(yè)務乃至公司戰(zhàn)略前景的一致考慮，形成集團統(tǒng)籌、專項預算保障的協(xié)調機制。以前技術被視為一種支持功能，即固定管理費用和管理成本，現(xiàn)在它是公司工作的核心——技術是公司創(chuàng)收和成本結構、競爭戰(zhàn)略和風險狀況、控制和人力資源活動的核心。

　　在技術日益扮演起重要戰(zhàn)略角色的情況下，原有的技術架構迫切需要得到改變，必須從集團層面重新考慮技術的價值，加強頂層設計，打破部門之間協(xié)調的低效性，為更高效的技術產出開創(chuàng)條件，同時拿出專門的預算資金來保障技術投入的持續(xù)性、穩(wěn)定性，形成連續(xù)不斷的開發(fā)進程。

　　第二，形成基于“創(chuàng)造價值”的一致判斷，正確處理技術投入與財務管理的優(yōu)先級。從根本上來看，CIO與CFO之間產生的“沖突”源于雙方的專業(yè)差異，源于完全不同的評價規(guī)則和標準。比如，CIO可能出于“技術視角”來看技術投入問題，所以可能會忽視掉企業(yè)自身的發(fā)展階段、投入水平等現(xiàn)實問題;而財務管理部門的人員，則容易單純從財務視角來看技術投入問題，而往往忽略了技術開發(fā)的潛在收益和周期規(guī)律，所以雙方必須在這個上面做一些“綜合”才能夠形成較為一致的標準、減少彼此的分歧。

　　比如，基于“價值創(chuàng)造”的考慮，在企業(yè)資金流緊張的情況下，優(yōu)先投入產出確定性高、回報可見性大的技術成果，而砍掉那些暫時看不到效果、對業(yè)務影響較小的技術投入;在搶占機會方面，對于可能涌現(xiàn)的巨大戰(zhàn)略機會保持敏感，適當給予財務資源傾斜，保障技術成果的涌現(xiàn)等等，總之雙方必須形成基于“價值創(chuàng)造”的一致評判標準，正確處理技術投入與財務管理的優(yōu)先級關系，而非簡單粗暴、不計后果地一砍了之。

　　第三，采用可預測、可執(zhí)行、可量化的數(shù)字化解決方案，最大限度地使企業(yè)IT投入實現(xiàn)“效益可視化”，減少彼此之間的“摩擦”。隨著云技術的不斷發(fā)展，以及企業(yè)用云深度和規(guī)模的提升，企業(yè)在云使用層面的開支不斷增大，比如基于算力和存儲資源的采購開支等等都在指數(shù)級放大，如何控制不斷增大的云開支，提升IT投入的有效性，日益成為各家企業(yè)的共識，因此尋求可預測、可執(zhí)行、可量化的數(shù)字化解決方案，自然就成了當務之急。

　　總之，在新形勢下推動技術開發(fā)，需要企業(yè)從各方面來調整內部關系和資源，以形成有利的產出環(huán)境。

　　亞馬遜云科技的“破局”之道

　　在云上引入“財務管理”理念

　　其實，對于處在數(shù)字化轉型中的企業(yè)來說，最難的事情不是“降本”，而是在“降本”的同時實現(xiàn)“增效”，因為企業(yè)的云服務是一個持續(xù)性的活動，中間的任何調整可能都會對企業(yè)的系統(tǒng)運行構成不利影響。

　　作為全球領先的云服務平臺——亞馬遜云科技，基于自身的云服務實踐推出了一套高質量的降本增效戰(zhàn)略—云財務管理(CFM)，其透過自身的方法論、培訓、最佳實踐和工具，助力客戶的云財務管理能力發(fā)生質變，在降低成本的同時極大增強企業(yè)的技術創(chuàng)新效能和商業(yè)價值。作為其中代表，亞馬遜云科技與全球最大的商業(yè)智能上市公司MicroStrategy的合作，就堪稱這方面的典型。

　　首先，亞馬遜云科技通過其先進的云技術，幫助客戶建立了“自上而下”的云服務開支目標，極大增強了IT支出的頂層設計能力。MicroStrategy通過設定“自上而下”的云服務開支目標，綜合運用亞馬遜云科技包括承諾用量的節(jié)省計劃、低價搶占的Spot，無服務器的Amazon Lambda以及自動省錢的Amazon S3等技術手段，使其總體成本控制在各方可接受的范圍之內。

　　其次，亞馬遜云科技基于企業(yè)云資源開發(fā)利用的程度和頻次，為企業(yè)降本增效提供個性化解決方案，最大限度地挖掘企業(yè)云支出的商業(yè)價值。

　　比如，在高效降本方面，MicroStrategy通過優(yōu)化其Amazon EC2預留實例的利用率，以降低不必要的按需計算支出。具體來說MicroStrategy可以查看Amazon EC2上一年度每個標準化單位數(shù)據(jù)的成本，并預測未來一年可能的支出。隨著預測能力的提高，MicroStrategy可以做出更好的決定，例如選擇購買哪些預留實例。通過優(yōu)化預留實例和成本結構，MicroStrategy每年可節(jié)省25萬美元。

　　在推動創(chuàng)新方面，MicroStrategy依托亞馬遜云科技，推出了一種基于財務管理的中心輻射模型，中心負責創(chuàng)建成本和使用情況的可見性，而輻射則負責利用信息來實現(xiàn)更好的云計算消費，公司可以根據(jù)各個業(yè)務線的不同資源消耗方式設定不同的云計算消費方式，以應對不同的業(yè)務挑戰(zhàn)。

　　最后，充分發(fā)揮亞馬遜云科技的技術優(yōu)勢，通過各種精細化的“工具”從技術上解決項目收益難衡量和業(yè)財難協(xié)調的問題。

　　比如，MicroStrategy定制了亞馬遜云科技成本與使用情況報告，每天多次傳送到其選擇的Amazon Simple Storage Service(Amazon S3)中。亞馬遜云科技成本與使用情況報告包含全面的成本與使用數(shù)據(jù)，按產品、資源ID以及MicroStrategy定義的標簽進行分類，并提供與MicroStrategy賬戶相關的預估費用。基于這些數(shù)據(jù)反饋，MicroStrategy可以通過內部的各種標準對數(shù)據(jù)資源進行篩選，制定出更“優(yōu)”的計費方案，從而大大提升云計算支出的透明度，進而減少技術部門與財務部門的“摩擦”，更好地推動企業(yè)云技術的應用和發(fā)展。

　　總之，通過實施推動云財務戰(zhàn)略落地，亞馬遜云科技最大限度地實現(xiàn)了“賦能”商業(yè)合作伙伴，助力其實現(xiàn)“降本增效”，更好地把控企業(yè)資源。

　　云服務的游戲規(guī)則變了

　　從行業(yè)來看，當下云服務行業(yè)正在加速進入下半場。在這一階段，過去單純依靠“企業(yè)上云”帶來的增長空間愈發(fā)有限，取而代之的是一個“精耕細作”的全新云時代，整個行業(yè)的游戲規(guī)則都變了。

　　從客戶角度來看，如今企業(yè)對云服務已經(jīng)不在陌生，對于“上云”變得更加理性，“能否創(chuàng)造效益和價值”成為了客戶“上云”的優(yōu)先考量。

　　根據(jù)Wanclouds在《2022年下半年云計算成本和優(yōu)化展望》的最新報告中顯示，81%的IT管理者表示，隨著成本飆升和市場下行，他們的最高管理層已經(jīng)指示他們要減少或不承擔額外的云支出。中國信通院調研數(shù)據(jù)也顯示，企業(yè)云優(yōu)化治理的需求主要集中在 “用云成本如何優(yōu)化管理”、“云上業(yè)務性能如何調優(yōu)”、“上云后云平臺業(yè)務發(fā)展可持續(xù)性較差”等三方面。其中，成本優(yōu)化最為迫切，落地實施面臨挑戰(zhàn)。不難看出，隨著云服務的廣泛應用，企業(yè)的“上云”決策越來越理性，“能否降本增效”已經(jīng)成為客戶“上云”的優(yōu)先考量。

　　從云服務行業(yè)來看，過去“拼規(guī)模”的野蠻生長日漸式微，圍繞效率提升展開的商業(yè)模式、產品定價、資源部署等各方面的綜合實力比拼，日漸成為云服務廠商增厚行業(yè)護城河的核心關鍵。

　　自去年開始，頭部的云廠商都開始大幅度地調整云業(yè)務，其核心就是提升效率減少虧損，增強客戶服務能力。比如，從集成到被集成，從粗放到精細化，從渠道外包到行業(yè)定制，從“大水漫灌”不計成本的野蠻擴張，到講究“精準滴灌”的“降本增效”，事實上圍繞效率提升而展開的實力比拼，早已經(jīng)進入到了商業(yè)模式乃至產品設計等更縱深的層面上了。

　　不難預計，隨著云服務廠商集體轉向，云服務“效益為王”的時代正在到來。在此背景下，已經(jīng)先行一步的亞馬遜云科技，借助其基于高質量降本增效的云財務管理(CFM)，或將在助力行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展以及技術降本方面發(fā)揮重要作用，并以此建立自己的商業(yè)護城河，其基于用戶需求的按量付費模型，或將形成“按量付費—幫助客戶省錢—更大資源規(guī)模—更大彈性能力—更多技術創(chuàng)新—更加省錢”的全新商業(yè)閉環(huán)，也將助力更多有著降本增效目標的中國企業(yè)，啟動新的增長飛輪。