上周，阿里巴巴集團召開總裁會，宣布大規模改組計劃：阿里將設立六大業務集團，這些業務未來可以獨立融資甚至上市。

　　掌舵阿里巴巴以來，張勇一直想解決阿里的“大公司病”，阿里太大了，很容易存在組織結構復雜、業務不清晰、組織不敏捷等問題。

　　能明顯感受到，近幾年，張勇焦慮發作的頻次在提高。據不完全統計，7年間，阿里進行的大大小小組織架構調整多達20余次，平均每年超過3次。

　　張勇焦慮主要來源于阿里的組織生產能力變弱。“大中臺、小前臺”的戰略給阿里帶來了很多優勢，阿里很多核心能力都來自該戰略，但“大中臺”越來越乏力，阿里的核心業務正在受到更多競爭對手的猛攻。

　　“唯有自我變革，才能開創未來” ，張勇很清楚地意識到要想革別人的命，必須先革自己的命，阿里急需進化為敏捷型組織，提高組織效率。

　　不知道這次堪稱脫胎換骨的“1+6+N”的組織變革，能否解決張勇的心病，再次帶領阿里重新出發?

　　一、不能吃大鍋飯了

　　“1+6+N”組織變革具體是指，“1”代表阿里巴巴集團，阿里巴巴依然是一家上市公司，法律主體、財務主體沒有發生變化。

　　只是集團的運營重心會從具體業務抽離出來，讓每一個業務都出去接受市場的檢驗，所以，“6”的含義是阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛這六大業務集團;

　　“N” 則代表阿里旗下其他業務公司，比如阿里健康、高鑫零售、盒馬、夸克、飛豬等。

　　這無疑是阿里生產關系變革最劇烈的一次，從空前的權力下放就能看出。

　　六大業務集團和多家業務公司，從0.5層變成真正的0層組織，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，對各自經營結果負總責。

　　六大業務集團的CEO分別是：張勇兼任云智能集團CEO，淘寶天貓商業集團由戴珊任CEO，蔣凡擔任國際數字商業集團CEO，本地生活集團由俞永福擔任CEO，菜鳥由萬霖出任CEO，大文娛集團則由樊路遠任CEO。

　　理論上，六大CEO在決策權上是平級，各個業務之間相互獨立，大大加強業務自主決策權。

　　由此一來，放權的動作邏輯就變得很清晰，也正如張勇在內部信中提及本次變革的初衷和根本目的：讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快。

　　信號已經被釋放：以后，誰都不能再吃大鍋飯了。

　　在管理學中，有個專有名詞來形容大鍋飯：帕金森定律。英國歷史學家、政治學家帕金森認為，組織一旦形成，就會不自覺地自我膨脹，組織越大，體態越臃腫，脂肪就越多，時間一長會變得不健康。

　　如果企業患上帕金森，病癥一般有兩個：效率低下、業務躺平。前者是因為層級變多導致的，而后者則會導致部分員工沒有實際產出。

　　通常來講，一家企業之所以能成功，往往得益于一兩個明星產品或者一兩個賺錢的業務，企業日漸壯大后，他們會給其余所有虧損的業務兜底。

　　久而久之，效益不好的業務難免會產生“都是自家兄弟”的想法，時不時需要利潤高的業務傾斜點資源、導點流量、給點錢，很少有人再想去攻堅克難，改善虧損的局面，大家趴在一起啃老本。

　　之前，阿里的各個業務無論大小和盈虧，都在“共享”營收，多數業務處于虧損狀態，靠著淘寶、天貓賺來的錢長大，被保護在阿里寬厚的羽翼下，可以藏拙。

　　2022年四季度財報顯示，六大業務集團的營收占比分別對應為：云智能集團8%、淘寶天貓商業集團69%、本地生活集團5%、菜鳥集團7%、國際數字商業集團 8%、大文娛集團3%。

　　阿里采取“1+6+N”的組織變革，就是在試煉每個業務集團的真實水平和能力，市場是最好的試金石，誰有本事誰就能融到資并上市。

　　自負盈虧的經營模式，最能激發重新創業的心態，每個業務集團和公司必須形成自己的發展戰略，直面市場的考驗，每一位阿里人，也必須回歸到一個創業者的狀態再出發。

　　分久必合合久必分，對現在的阿里來說， 拆分是既是順應大潮流的自然趨勢，也是商業生態下的必然選擇。

　　巨頭要變小，和成立六個業務集團同時進行的，是阿里的中后臺職能部門被大幅拆分了，全面做輕、做薄。

　　當初力推中臺，是為了給各個業務找一個通用的能力底座，避免重復造低級別的輪子，提高前臺業務的效果，如影隨形的問題產生了，中臺與業務較遠、效率并不高。

　　那么，不如讓阿里巴巴集團直接成為底座，在不久的未來，阿里集團總部就可以將更多的精力聚焦于投資組合管理和戰略制定，從具體的業務經營里跳脫出來，而中臺也可以更好地融入業務集團和公司。

　　二、離開阿里，誰能夠獨自存活?

　　把大鍋飯的鍋變小，每個人一口鍋，看得清清楚楚，鍋里就這點米和這點水，煮出來就這點飯。

　　淘寶天貓商業集團鍋里的飯，肯定是最多的;這群員工的心態也應該是最放松的，畢竟賺得多，還得到了明確的承諾，未來仍然會被阿里巴巴集團繼續全資擁有。

　　某種程度上，阿里巴巴就是淘寶天貓公司，淘寶天貓貢獻了大約七成的收入和幾乎全部利潤，是阿里的現金牛。

　　淘寶天貓商業集團的主要業務包括國內電商業務大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)、B2C 零售事業群、社區團購業務淘菜菜、淘特和國內貿易(CBU)等。

　　過去，阿里對各業務的思路是“履帶式發展”，用成熟的業務支撐新業務，成熟業務進入衰退期時再用新業務拉動增長。1688和投資款就支撐了淘寶的免費時期，淘寶天貓長大成熟后又去支撐金融、云、物流等業務。

　　淘寶天貓賺得再多，也承受不了愈加繁重的多元化業務。二十多年來，阿里不斷衍生出業務，除了從電商生長出來的業務，還有和電商無關的文娛業務等，加上收購的大潤發、銀泰等線下零售業務，淘寶天貓的包袱顯得太過沉重。

　　去年四季度，淘寶天貓就拿出586億元利潤中的65.7億元，填補其他部門的虧空。讓電商回歸電商，淘寶天貓不必再為其他虧損業務輸血，有了更多的預算，也能更自由地對自己的業務做決定，不再受到羈絆。

　　拋開兄弟業務的束縛，淘寶天貓有著自己的煩心事，收入增速同比萎縮;國內電商市場份額跌至50%以下;京東老對手的緊追不舍、拼多多、抖音電商、快手電商等年輕對手的新模式等，淘寶天貓的容錯率越來越低，往后做的每一個決策都要慎之又慎。

　　拆分獨立后，菜鳥也會生存得不錯，最先獨立上市的可能性最大。

　　實際上，對于近兩萬名菜鳥員工來說，拆分之前菜鳥已經是相對獨立的公司了，很早之前就給員工發放了菜鳥期權，而不是阿里股票。

　　在價值觀上，菜鳥也有自己的一套主張“菜鳥四勁”;由于經營責任制，菜鳥員工無法訪問阿里內網，菜鳥還有自己的內網“菜鳥嘰喳”。

　　菜鳥是目前阿里六個業務集團里飛地最快的業務，2022年四季度菜鳥營收同比增長27%，蟬聯集團第一;2022年的績效評分高達3.5+，位于集團內部對業務評分的前列。

　　關鍵在于，菜鳥的虧損也在不斷收窄，幾乎不虧錢了。這也是菜鳥能榮升阿里六大業務集團之一的主要原因。

　　早前菜鳥就多次傳出準備上市的消息，阻礙菜鳥上市進程大概有兩方面的原因，一方面，三通一達和菜鳥的營收規模相當，國內快遞行業的競爭還處于酣戰時期，勝負未分。

　　另一方面，菜鳥的獨立不是完全獨立，國內業務高度依賴淘寶天貓的增長。菜鳥沒有中通、圓通、順豐那么重的倉儲設施和配送團隊，而是作為淘寶天貓下單的默認物流平臺，需要將大部分訂單轉給其他快遞公司完成主要配送環節。

　　菜鳥能爭取到的傳統電商客戶并不多，當淘寶天貓GMV下滑，菜鳥的訂單就會隨之減少，增長前景黯淡，菜鳥選擇壓重注在跨境物流上。

　　未來，菜鳥將在全球開放物流能力，與國際巨頭、順豐國際、云途等物流公司展開競爭。

　　今年本地生活服務格外熱鬧，各大平臺都想唱一出好戲，這對阿里本地生活集團無疑是個壞消息，剛被拆分獨立出去，就趕上了競爭最激烈的一年，壓力可想而知。

　　盡管本地生活的增收已經減虧，但經營利潤仍未轉正，一直處于虧損狀態，依賴集團輸血。目前，阿里本地生活在市場上的占有率僅為個位數遠低于美團，連抖音都沒比過。

　　國際數字商業集團是阿里的海外業務，獨立出去好處是最明顯的，可以采用更靈活、更本土化的業務和管理方式拓展全球化業務。

　　問題在于，獨立之后，錢從哪里來?2022年，海外數字商業整體虧損58.54億元，無法自給自足，如果找不到營收來源，離開阿里的懷抱，存活的可能性偏低。

　　普遍不看好的是大文娛集團，生存危機最大。

　　大文娛集團的前身是阿里集團數字媒體及娛樂業務，包含優酷、阿里影業，以及線上游戲業務等。優酷至今未取得壟斷性優勢，阿里影業連續虧損七年，天天動聽、蝦米音樂走向關停。

　　過去四個季度中，大文娛集團只有三季度營收增長是正向的，一、二、四季度營收分別同比下滑5%、10%、6%。虧損嚴重，僅四季度，經營虧損就達到10億元，經營利潤率為-13.4%。

　　大文娛集團能選擇和改變的確實少得可憐。

　　最后講講云智能集團。

　　放在最后講的原因是它由張勇本人親自帶隊，張勇會在云智能集團投入最多的精力，換句話來說，云智能集團即使表現差強人意，張勇也會盡全力救活它，帶有偏愛的意味。

　　三、阿里倒逼阿里

　　摩根大通分析師團隊的一份研報中提及，阿里巴巴重組計劃給投資者情緒帶來的影響相當于當年谷歌向Alphabet的轉型，該計劃顯然給投資者情緒帶來了提振。

　　阿里巴巴宣布組織架構調整當晚，拉動美股盤前漲超10%，并最終收漲14.26%至98.40美元。第二天，港股也同樣飆升，漲幅達12.23%，收于94.55港元，成交額超百億港元。

　　阿里健康和阿里影業也在消息面的提振下分別上漲5.17%和5.15%。

　　“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”， 要想阿里成為102歲高齡企業，阿里必須倒逼阿里，組織變革無異于讓阿里脫胎重生。

　　首先，阿里的估值會得到很大的改善。

　　目前，阿里內部諸多業務在當前阿里的市值上都被低估了。根據分類加總估值法，市場對阿里巴巴集團總體業務中的諸多業務板塊并未賦予應有的價值，比如云計算、投資公司的股份價值，都沒有計入阿里當前應有的市值內。

　　換言之，六個集團的估值加起來一定高于目前的阿里巴巴集團。

　　業務獨立上市后，需要按照監管要求披露更多的信息，信息越透明，企業的估值越公允，準確度也會提高。上市公司透明度是分析上市公司價值創造的直接影響因素，全面、深度的信息降低了管理者和投資者之間的信息不對稱程度。

　　子公司較好的財務數據和經營狀況可以讓投資者產生樂觀預期，而不好的數據則可以幫助阿里做出正確篩選，因為投資者會真誠地用腳投票。

　　所以，阿里本次的拆分是為了找到更多的拓展空間，進一步釋放阿里獨立業務的估值潛力，而這也已經在股價上有所體現。

　　其次，可以讓獨立業務集團在經營和資源上更好閉環。

　　張勇接管整個阿里集團后，先后設置了多種機制嘗試解決“龐大”的阿里帶來的問題，效果不太好，頻繁的組織調整并不能阻擋更有活力的競爭對手，也不能讓在阿里羽翼下長大的業務跑在行業前列。

　　2021年，阿里因為不正當競爭被政府處罰了182億元，這成為張勇持續放權的導火索，事實證明，全新的組織結構讓各個業務集團的權力、責任更加明確。

　　架構調整后，各個業務集團管好自己的一畝三分地，組織更獨立、更敏捷，員工的創業精神被激發，創造出更大的價值，參與業務的各方也能更好地取舍。

　　“1+6+N”組織變革，這個阿里成立24年來最大的變動，從討論到宣布歷時2個月，宣布是宣布了，討論還在繼續，一些業務的歸屬還有可能繼續調整，中臺團隊及人力等職能部門的拆分方案也還在制定中。

　　大象轉身是緩慢的，短時間內，阿里也無法拆清楚、拆干凈。只有一點可以明確，曾經最忙碌的CEO張勇 ，將真正不再包攬阿里的一切。