近日，叮咚買菜旗下預(yù)制菜品牌“朝氣鮮食”正式發(fā)布，今年的銷售目標(biāo)是1億元，目前正在招募區(qū)域經(jīng)銷商、渠道商等合作伙伴。

　　對(duì)于低迷已久的生鮮電商行業(yè)來說，叮咚此次擲下豪言的原因，或是因?yàn)槠浣K于實(shí)現(xiàn)了公司成立五年多來的首次盈利。據(jù)叮咚2022年第四季度財(cái)報(bào)顯示，其首次實(shí)現(xiàn)GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的全面盈利，Non-GAAP凈利潤為1.16億元，公司還實(shí)現(xiàn)了全年正向經(jīng)營性現(xiàn)金流。

　　按理說叮咚買菜應(yīng)有充足現(xiàn)金流經(jīng)營新老業(yè)務(wù)，但近日卻有數(shù)名供應(yīng)商向「新熵」反映，叮咚買菜平臺(tái)已逾期數(shù)月未按照約定時(shí)間給供應(yīng)商們回款，”正常情況下2月的結(jié)算單應(yīng)該在3月初就出了，到現(xiàn)在都沒出，而且我1月的貨款也沒有結(jié)算。“一位經(jīng)營調(diào)味料生意的供應(yīng)商表示，這種選擇性回款的行為跟每日優(yōu)鮮當(dāng)年很像，會(huì)抓緊考慮停止對(duì)其繼續(xù)供貨。

　　同時(shí)，有業(yè)內(nèi)人士表示目前的叮咚買菜整體策略偏保守，因?yàn)橐�繼續(xù)跑盈利模型，所以目前更求穩(wěn)，”不擴(kuò)品，不擴(kuò)倉“的策略已經(jīng)讓其失掉了許多區(qū)域，面對(duì)美團(tuán)和樸樸超市的進(jìn)攻，叮咚不敢輕易冒進(jìn)，正死守著一畝三分地，同時(shí)押注預(yù)知菜。

　　除了叮咚以外，盒馬鮮生也接連“報(bào)喜”，確實(shí)為低迷已久的行業(yè)注入了新氣象。但與其說生鮮電商行業(yè)終于“活過來”，不如說企業(yè)正在尋找“新活法”。

　　生鮮電商“如履薄冰”

　　對(duì)于此次叮咚盈利，市場(chǎng)的反應(yīng)并非盲目樂觀。叮咚自去年二季度開始便實(shí)現(xiàn)階段性盈利，但這跟去年上半年國內(nèi)疫情反復(fù)，消費(fèi)者的出行頻率降低有很大關(guān)系。

　　在叮咚宣布四季度終于實(shí)現(xiàn)全面盈利后，其股價(jià)仍未見起色，而其投資者比如老虎全球基金則早在去年已完成“清倉式”減持，市場(chǎng)對(duì)此反應(yīng)冷淡，或因?yàn)槎＿说挠�利并非是建立在前置倉模式的“勝利”上，而是“省”出來的。

　　一方面，叮咚去年陸續(xù)退出了天津、珠海、廈門、唐山等多個(gè)城市，其在長三角地區(qū)的撤城比例超過了60%，目前僅保留了27座運(yùn)營城市，相較于巔峰時(shí)期減少了10個(gè)城市，且70%左右都位于華東區(qū)域，這意味著叮咚基本放棄華北、華南區(qū)域，選擇退守大本營華東區(qū)域。

　　另一方面，叮咚的各項(xiàng)成本支出也在減少。去年第四季度，叮咚的履約開支14.94億元，同比下降16.4%;銷售和營銷開支為9110萬元，同比大幅收窄74.5%。可以說大幅撤城關(guān)倉以降低履約成本，是叮咚實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。

　　如此一來，叮咚放棄的城池就被美團(tuán)、樸樸等對(duì)手快速瓜分了，比如華南作為生鮮電商爭(zhēng)奪GMV規(guī)模的“主戰(zhàn)區(qū)”，卻一直都是樸樸和美團(tuán)的天下。

　　美團(tuán)在去年開始加大“閃電倉”(即美團(tuán)前置倉)的招商速度，并在珠三角珠提出了閃電倉0元起配的打法，補(bǔ)充了美團(tuán)外賣百貨品類;而樸樸超市也在持續(xù)擴(kuò)品。相較之下，叮咚不僅撤出多個(gè)華南區(qū)城市，擴(kuò)品也在放慢，競(jìng)爭(zhēng)力每況愈下。

　　而華北則一直都是美團(tuán)的主戰(zhàn)場(chǎng)，其它生鮮電商平臺(tái)除非持續(xù)燒錢，否則很難折騰出浪花。但商戰(zhàn)就如打仗，當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始“縮水縮腳”的時(shí)候，其它企業(yè)就會(huì)“越戰(zhàn)越勇”，目前美團(tuán)和樸樸都在搶灘華東市場(chǎng)，通過加大投入、積極開倉等方式，試圖搶占叮咚退守后的空缺。

　　盡管腹背受敵，但好不容易“盈利”的叮咚卻再也不敢輕易冒進(jìn)了，前置倉模式必須燒錢才能盈利的BUG，正是叮咚進(jìn)退兩難的痛點(diǎn)。

　　一直以來，控制成本都是前置倉模式的頭等難題，基于建倉成本、履約成本這些重資產(chǎn)運(yùn)營成本，平臺(tái)必須有足夠的訂單量，才能覆蓋掉這部分成本從而盈利。

　　因此，前置倉模式想要盈利，無非兩條路徑，一是增加訂單量，二是提高客單價(jià)，三是降低履約成本。

　　先看履約成本，東北證券研報(bào)表示，前置倉模式的履約費(fèi)用高達(dá)10-13元/單，是傳統(tǒng)中心倉電商的三倍左右、社區(qū)團(tuán)購的六倍左右。其中，揀貨人員工資、配送成本這些基本都是固定的，這意味著履約成本很難大幅降低，前置倉數(shù)量越多當(dāng)然效率越高，但企業(yè)要如何覆蓋掉這部分成本呢?

　　比如增加訂單量，但如果不是像美團(tuán)、抖音此類有用戶基礎(chǔ)復(fù)購或強(qiáng)大算法支持的大平臺(tái)，想要引流就只能靠燒錢來降低客單價(jià)，但在如今的資本寒冬下，誰還能“燒得錢”呢?

　　或者增加客單價(jià)，這是近年大多數(shù)生鮮電商平臺(tái)都在嘗試的方式。比如樸樸除了通過生鮮引流之外，核心品類也逐漸轉(zhuǎn)移到美妝百貨之上，客單價(jià)更高，利潤也更豐厚。

　　此外，諸如叮咚、盒馬等也在積極發(fā)力預(yù)制菜品牌，參照同行公司可以發(fā)現(xiàn)，預(yù)制菜的毛利率水平比普通生鮮產(chǎn)品至少要高出10%左右，而生鮮行業(yè)的平均毛利僅為15%左右。

　　所以，叮咚也在近日宣布與盱眙縣合作打造小龍蝦預(yù)制菜供應(yīng)鏈，同時(shí)面向全行業(yè)招募“預(yù)制菜合伙人”，目標(biāo)規(guī)模是50億元。

　　不難看出，叮咚似乎已在著手從單純的生鮮即時(shí)電商向?qū)Ｗ⑹称返膶?shí)體公司轉(zhuǎn)型。與此同時(shí)，行業(yè)群里也有生鮮供應(yīng)商爆料，稱叮咚出現(xiàn)“選擇性回款”，雖然此消息并未得到更多供應(yīng)商和叮咚確認(rèn)，但也能看出在生鮮和預(yù)制菜之間，叮咚似乎已做出了選擇。

　　某生鮮電商行業(yè)群群聊內(nèi)容，圖源|新熵

　　預(yù)制菜能否解救生鮮電商?

　　整體來看，美團(tuán)與叮咚在前置倉模式的“一進(jìn)一退”，其實(shí)是生鮮電商們經(jīng)過數(shù)年探索后得出的“生存結(jié)論”。

　　一方面，以美團(tuán)為代表的大型流量平臺(tái)自去年以來均在積極進(jìn)軍本地生活，比如美團(tuán)加快布點(diǎn)閃電倉;京東也被曝光將重啟前置倉賣菜業(yè)務(wù)，計(jì)劃今年在北京開設(shè)幾十個(gè)倉。

　　對(duì)美團(tuán)、京東、拼多多、抖音而言，平臺(tái)并不缺乏流量，但也開始迎來“流量瓶頸”，為了在存量里面搶增量，彼此都在擴(kuò)大自身業(yè)務(wù)邊界，而本地生活業(yè)務(wù)“高頻消費(fèi)”的特點(diǎn)，則能更好幫助平臺(tái)引流，擴(kuò)大自身流量池。

　　另一方面，對(duì)叮咚、樸樸等生鮮平臺(tái)而言，跟大流量平臺(tái)相比，它們?cè)诹髁俊⑽锪髋渌汀⒐��?yīng)鏈上都不存在天然優(yōu)勢(shì)。因此大多生鮮電商都主攻自建供應(yīng)鏈，比如打造預(yù)制菜品牌、進(jìn)行生鮮直采等，通過探索高單價(jià)品類來加快盈利步伐，盈利之后又能進(jìn)一步深耕供應(yīng)鏈。

　　而預(yù)制菜可謂其中的香餑餑。除了叮咚以外，美團(tuán)也推出了主打熟食和半成品菜的“象大廚”;京東超市稱將未來三年打造20個(gè)年銷售過億的預(yù)制菜品牌。

　　目前，盒馬也調(diào)整成為以預(yù)制菜、3R(即烹、即食、即熱)自有品牌為主的商品結(jié)構(gòu)，據(jù)盒馬首席商品官趙家鈺透露，以上品類的銷售占比已經(jīng)達(dá)到了35%，這是盒馬提利的關(guān)鍵。

　　無論是流量平臺(tái)還是生鮮電商平臺(tái)，大家都緊盯“預(yù)制菜”，一方面自然是行業(yè)的發(fā)展前景，數(shù)據(jù)顯示，2022年中國預(yù)制菜市場(chǎng)規(guī)模約4196億元，預(yù)計(jì)到2026年將能成為一個(gè)萬億級(jí)的大市場(chǎng)。

　　另外，預(yù)制菜可以幫助平臺(tái)打造差異化，避免陷入“生鮮紅海”。比如叮咚目前已內(nèi)部孵化了18個(gè)預(yù)制菜品牌，包括良芯匠人、叮咚大滿冠、蔡長青、烘焙保蘿工坊等，主打的品類、目標(biāo)消費(fèi)群都不相同。

　　在加入了預(yù)制菜品類之后，叮咚的主要消費(fèi)對(duì)象也開始出現(xiàn)變化，過去叮咚主要以女性用戶，年齡集中在80后，但去年叮咚30歲以下用戶的占比開始穩(wěn)定增長，意味著消費(fèi)群體也在逐步擴(kuò)大。

　　當(dāng)然，最為重要的還是平臺(tái)通過自建供應(yīng)鏈體系，可以有效控制產(chǎn)品成本，加上預(yù)制菜品類的利潤率本就比生鮮產(chǎn)品高出10%-15%，是生鮮電商平臺(tái)扭轉(zhuǎn)虧損的關(guān)鍵。

　　不過，預(yù)制菜可能會(huì)是生鮮電商的“解藥”，但是不是“良藥”，則還要看平臺(tái)怎么打造預(yù)制菜。畢竟預(yù)制菜賽道早已擠滿了對(duì)手，其市場(chǎng)規(guī)模在2018年僅有127億，但去年已經(jīng)達(dá)到4196億。

　　另外，消費(fèi)者南北口味差異大，預(yù)制菜品質(zhì)不如預(yù)期，以及物流冷鏈配送拉胯等吐槽，在行業(yè)中也并不鮮見，預(yù)制菜能否幫助叮咚們“藥到病除”?

　　生鮮電商“向上挑戰(zhàn)”

　　目前來看，布局預(yù)制菜賽道的生鮮電商們，都在往上游供應(yīng)鏈進(jìn)發(fā)，一邊打造基礎(chǔ)設(shè)施，比如周轉(zhuǎn)倉配網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)加工基地、物流冷鏈配送等;一邊則積極鎖定上游種植、養(yǎng)殖主體，從農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)端開始加強(qiáng)合作。

　　先看物流基礎(chǔ)設(shè)施。以叮咚為例，目前其已經(jīng)搭建了預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)鏈的全鏈路，從產(chǎn)地食材直采到生產(chǎn)，再到自有的冷鏈物流和倉儲(chǔ)，以及B端和C端的銷售。

　　叮咚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盒馬，也早在2020年就公布過其覆蓋全國的生鮮商品流通網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)在去年啟用了成都、武漢兩大供應(yīng)鏈中心，搭建起了300條鮮食供應(yīng)鏈體系。

　　叮咚買菜副總裁申強(qiáng)曾表示，叮咚想要深入二三線城市，但在布局前置倉時(shí)卻發(fā)現(xiàn)很難復(fù)制一線城市模式，因?yàn)樯�鮮配送體系往往容易受供應(yīng)鏈半徑的牽制，一旦供應(yīng)能力受限，二三線城市的商品豐富度便遠(yuǎn)不及一線，更會(huì)被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)所挑戰(zhàn)。

　　為此，生鮮電商平臺(tái)不得不加快將精力投入供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)之上，只有供應(yīng)鏈能力加強(qiáng)了，平臺(tái)才能把更多精力投放在改善商品品類，包括預(yù)制菜品類的基礎(chǔ)上，這才有了近年的“季節(jié)鮮食”系列。

　　再看平臺(tái)的生鮮供應(yīng)鏈，以叮咚為例，其85%以上的生鮮食材都來自于產(chǎn)地直采，并通過“訂單農(nóng)業(yè)”模式按需、按時(shí)供應(yīng)。

　　近年，訂單農(nóng)業(yè)已多次被寫入中央一號(hào)文件，是一種以銷定產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品供給模式，下游訂單企業(yè)在產(chǎn)季到來之前，與生產(chǎn)單位約定好產(chǎn)量、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格等各項(xiàng)交易條件。

　　在這一模式下，曾經(jīng)的“季節(jié)限定、區(qū)域限定”菜品，都有機(jī)會(huì)走向全國，比如叮咚的“春八鮮”系列時(shí)令菜、盒馬“長江三鮮”預(yù)制菜。

　　由于時(shí)令菜品的特殊性，平臺(tái)往往會(huì)跟種植方建立了長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，不僅能縮減中間環(huán)節(jié)提升利潤，也能保證產(chǎn)品品質(zhì)。

　　此外，通過“限定性”所打造的場(chǎng)景體驗(yàn)，往往也能帶動(dòng)消費(fèi)者的購買欲，很多人都會(huì)在這個(gè)場(chǎng)景中反復(fù)購買，畢竟新鮮時(shí)節(jié)過了，就要再等明年才能吃上。盒馬數(shù)據(jù)顯示，今年的長江三鮮系列(包括冰鮮和預(yù)制菜)整體銷售比去年增長441%，店日均銷售相比去年同期增長681%。

　　不難看出，無論是叮咚還是盒馬，生鮮平臺(tái)們近年的競(jìng)爭(zhēng)交匯點(diǎn)，似乎不再局限于區(qū)域前置倉的布點(diǎn)，而是向上尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)地和搭建供應(yīng)鏈體系這兩點(diǎn)上，核心不再在于履約時(shí)效性和用戶流量，而是產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈運(yùn)力。

　　當(dāng)前，預(yù)制菜市場(chǎng)雖然前景樂觀，但產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象也同樣嚴(yán)重，當(dāng)生鮮電商平臺(tái)試圖繞開前置倉而選擇以“預(yù)制菜”作為生鮮2.0時(shí)代的新打法，如何找到差異化的突破口同樣重要，比如地域特色文化、時(shí)節(jié)限定等場(chǎng)景。

　　而這背后所關(guān)聯(lián)的上游農(nóng)業(yè)和食品加工業(yè)，將會(huì)是個(gè)更龐大、復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)體系，也對(duì)參與其中的生鮮平臺(tái)提出了更高的要求。未來在這一賽道中，恐怕只有品質(zhì)差異化強(qiáng)、品類迭代快以及覆蓋場(chǎng)景豐富的平臺(tái)才能留存下來，當(dāng)生鮮電商從單純的“效率戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“服務(wù)戰(zhàn)”，行業(yè)格局恐怕還有一輪洗牌了。