6月18日是京東正式成立二十周年的日子。在當天發布的全員信中，京東除了總結過往歷史和經驗，還提出了“35711”夢想：

　　未來二十年，京東要有3家收入過萬億人民幣、凈利潤過700億的公司，5家世界五百強公司，以及7家從零做起、市值不低于1000億的上市公司;繳納1000億稅收;提供超100萬就業崗位。

　　全員信稱，“戰斗”是實現“35711”夢想的唯一途徑。“每個京東人仍要戰斗，戰斗，只做第一!”在這封信里，“戰斗”出現了5次，成為最醒目的關鍵詞之一。

　　回顧京東發展史，這家公司一直有戰斗基因，擅長打硬仗，不斷變革自我、擊敗對手。這種戰斗基因首先體現在，京東敢于直面現實、擁抱變化、革自己的命。

　　京東起步于線下零售，二十年前就在中關村開設了12家門店，年收入可達數千萬元。非典期間，中關村線下客流銳減，京東被迫開啟網購業務，并取得意料之外的成績;劉強東看到了電商大勢不可阻擋，決定關掉收入占比9成以上的線下業務，全面轉型線上零售。

　　如今來看，如果京東拒絕改弦更張、在非典結束之后退回線下，這家公司的發展路徑和成長上限將截然不同。在完成從線下到線上的躍遷后，關鍵時刻果斷變革的組織能力，也被融入了京東的企業文化中。

　　京東的戰斗基因還體現在，它敢于做別人不想做、不能做的事情。

　　比如，在中關村數碼商圈假貨泛濫、欺客成風的草莽年代，劉強東拿出所有積蓄開店，敢于堅持不賣假貨水貨、不偷稅漏稅、不行賄受賄。這讓京東成為中關村的另類，并在消費者的口口相傳中發展壯大。

　　又比如，在電商行業普遍采用平臺模式的情況下，京東堅持做自營電商，二十年間投入千億，搭建起覆蓋全國的采購、倉儲、物流、配送、售后體系。這讓京東顯得很“重”，但也在建立了服務和體驗的護城河。

　　在戰斗基因的驅動下，京東還打贏了幾場關鍵戰役。

　　例如，2010年的圖書電商大戰，京東以“圖書部門五年不盈利”為代價，擊敗當當等老牌玩家，順勢完成從3C數碼向更多品類商品的擴列，轉型為綜合電商;2012年之后，京東再度拿起低價武器，與蘇寧、國美展開廝殺，最終取代兩大電器賣場，成為最終贏家。

　　過去二十年，一場場硬仗讓京東逐漸形成了今天的樣貌。但如今，京東也面臨著價格力縮水等多重挑戰，需要在水深流急的新市場環境中，再次開啟一場深層次自我變革。

　　早在半年多前，京東已經悄然切換到戰斗模式，而“低價”是最醒目的抓手。

　　劉強東2022年底回歸，在一場內部培訓會議上嚴厲批評管理層，并重點提及“京東正在喪失低價心智優勢”。在這場培訓會中，“低價”一詞出現了超過20次。

　　經過此次“整風”，京東迅速開啟一系列變革：百億補貼光速上線，POP(平臺開放計劃，一般指京東平臺內的第三方商家)與自營“平權”，帶貨頂流羅永浩空降京東直播，等等。今年618年中大促，京東投入力度空前，試圖一鼓作氣攻克價格堡壘。

　　從618戰報來看，京東歷時半年多的改革初見成效。截至6月18日23:59，2023年京東618增速超預期，再創新的紀錄，大量的品牌商家在這個京東618獲得了亮眼的增長。

　　重回戰斗模式的京東，正在推進人事、戰略和業務等方面的多重變革，終極目標則是在未來二十年讓“35711”夢想漸次落地。

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　　京東“35711”夢想構思宏大、跨度漫長，該如何實現?首次公開亮相的新任集團CEO許冉劃了三個方面的重點。

　　在她看來，京東需要把握好三個方面：第一，聚焦主航道，貫徹下沉市場、技術服務、國際業務三大戰略;第二，恪守京東經營理念，持續優化管理體系和組織機制;第三，夯實企業價值底座，傳承企業文化。

　　其中，圍繞下沉市場的低價策略是重中之重。按照許冉的構想，京東在下沉市場將聚焦“極致低價”和“豐富供給側”發力，重點圍繞“省”和“多”，通過低價進一步觸達廣泛的下沉市場增量用戶。

　　京東之所以把低價視為戰略支點，原因是隨著內外環境的變化，越來越多的電商用戶把“便宜”放在了最重要的位置。

　　今年618前夕，南方都市報在一份報告中指出，受訪者對于此次大促的最大期待是“優惠力度大于往年，到手價格實惠”，占比高達85.1%。而這僅僅是消費者渴望日常低價的一個縮影;無論是線上還是線下零售，更便宜的商品往往更容易受到青睞。

　　京東曾經以低價擊退一眾對手，躍升為國內頭部電商平臺之一。但近年來，隨著競爭對手的增多，京東的價格優勢不再明顯;在不少用戶心目中，京東甚至被貼上了“雖然好但是貴”的標簽。

　　京東零售CEO辛利軍對此深有感觸。不久前的一次采訪中，辛利軍表示，根據常態比價，京東比友商貴的SKU不超過20%，消費者卻不以為然。這一現象在下沉市場尤為明顯。“連老頭老太太都知道京東，問他們用不用京東，他們卻搖搖頭說京東‘貴’。”辛利軍說。

　　這導致了一系列不良后果，比如新用戶增長放緩。根據財報，從2020年第三季度到2021年第三季度，京東年活躍消費者增長了1億多;但接下來一年，僅增長不到3000萬。

　　在徐雷治下，京東針對“貴”的問題開出許多藥方，比如力推京喜、發展直播帶貨等，試圖以低價撬動下沉市場。出招雖多，效果卻不甚理想，消費者的刻板印象并未得到扭轉。

　　京東上一輪圍繞價格力的變革未能成功，原因有很多。從企業治理角度來看，一個至關重要的因素是，徐雷雖然獲得劉強東的充分授權和背書，但畢竟只是職業經理人;他更適合扮演守成者，帶領公司沿著既定軌道前行，卻不適合勾畫和推動全方位變革。對于后一項工作，只能由公司創始人提供原動力。

　　此后的事實也證明了這一點。去年底，劉強東回歸一號位，京東一系列變革開始加速。半年后，許冉接任CEO，徐雷退居二線。在劉強東與許冉這對新組合的驅動下，京東強力刷新人事、業務和考核標準，力圖將“低價心智”傳遞給每一個人。

　　據虎嗅報道，在這場圍繞低價的全方位改革中，京東中高層率先展開反思會，“每個人上臺反思自己工作中的問題”，隨后由中高層擴散到每個基層員工。而在許多關鍵部門，低價策略引發績效模型、流程模型和業務動作劇變，并與個人績效和升職評估掛鉤。

　　京東的戰斗模式，由此再次開啟。

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　　劉強東怒批高管、新CEO許冉接替徐雷、各部門大力“整風”，讓京東上上下下都感受到了緊迫感。

　　以百億補貼為例，京東內部人士曾向媒體透露，以往類似級別的項目，從立項到上線，在京東起碼需要五六個月;但事實上，該項目今年春節前兩周立項，3月6日就正式上線了。去除春節假期，相關團隊僅花費一個多月，就完成了74個子系統的改造，從0搭建起了京東百億補貼。

　　讓京東重拾創業時期的銳氣，是劉強東帶給公司的底層變化。多年前，京東正是靠著這股銳氣，擊敗了當當、蘇寧等強大對手，在電商版圖占據一席之地;如今，20歲的京東也需要找回彼時的戰斗精神和“狠勁兒”。

　　除了讓整個公司猛醒過來，劉強東還帶領京東明確了當下的兵鋒所指——價格。

　　由于京喜未能取得成功，京東一度對于能否做好下沉市場產生懷疑。但在去年11月的內部會議上，劉強東明確要打響低價心智，爭奪4億下沉市場客群，未來要撬動中國10億用戶。

　　這一目標得到了京東上下的積極響應。京東一位中層管理人員認為，重提低價是京東的“戰略覺醒”。“誰都知道做這件事很難很不容易，但沒人會覺得，低價是錯的。”

　　劉強東確定了大方向，新任CEO許冉需要拿出更具體的策略和打法，并從上到下落地執行。在她看來，京東背靠沉淀了20年的供應鏈能力，有足夠能力實現“優品低價”。

　　“低價是一種系統化的綜合能力，其根基在于供應鏈，低價表象的背后，是立足于供應鏈更低的運營成本和更高的運營效率。”許冉說。

　　這意味著，京東不打算單純依靠平臺補貼“賠本賺吆喝”，而是希望打一場以供應鏈為后盾的立體戰爭。

　　比如，在618大促等關鍵節點，京東會投入比平時更多的資源，確保更強的價格競爭力，并搭配“買貴雙倍賠”等措施鞏固低價心智;同時，京東也在推動常態低價，這包括今年3月初全面上線“百億補貼”，在APP首頁開辟9.9包郵、京東秒殺等入口等。

　　按照京東的設想，在一些關鍵品類上，京東要做到“絕對低價”，不能高于友商;而在另一些品類上，京東希望通過擴大多模態供給體系，實現相對低價。

　　京東歷來以自營模式見長，其好處是品質和體驗更好，短板則是品類和商品豐富度稍遜一籌。如今，京東想要擴大供給，必然要更多依靠第三方商家;京東自營與POP商家“平權”、在更公平的環境下充分競爭，也就勢在必行。

　　以往，在京東的平臺資源分配機制中，自營商品往往能夠獲得更多曝光和流量，而第三方商家即便更便宜，其商品排名也會較為靠后。但在本輪改革中，京東以犧牲部分利潤為代價，打破了這一沿襲多年的生態規則，將價格作為最關鍵的競爭要素;自營和POP站在了同一起跑線，平臺商家生態更加透明和公平。

　　以百億補貼為例，京東自營采銷和POP商家一同競價，在同等品質的前提下，誰的價格更低，誰就能入選百億補貼。相關人士稱，“我們不會偏袒任何一方，誰低誰上。”

　　此外，京東還在降低第三方商家的入駐門檻。今年初，京東推出“春曉計劃”，為自然人提供快速入駐通道、0元試運營等12項措施，幫助中小微商家開店和運營。今年一季度，京東新增商家數量同比增長240%。

　　POP商家數量更多、活得更好，與京東自營形成互補，京東才能在更多品類和SKU上做到可持續的低價。

　　另一方面，京東繼續加大對于直播帶貨等內容生態的投入。京東很早就布局了這部分業務，但一直不溫不火;劉強東回歸后，京東開始加速補齊短板。

　　關鍵動作之一是，羅永浩“空降”京東直播。5月31日，羅永浩開啟在京東直播的首秀，場觀超1700萬，銷售額超1.5億元。倘若京東能夠順勢把直播帶貨做起來，京東低價戰略將獲得重要支撐。

　　令人驚嘆的是，從百億補貼到羅永浩直播，從POP平權到春曉計劃，京東僅用了半年時間，就打出了這一套組合拳，并取得不小成效。在創始人和新CEO的推動下，“支棱”起來的京東迸發出空前的戰斗力。

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　　今年的618大促是京東重回戰斗模式的首場大考。從戰報來看，京東的一系列變革取得初步成效，低價商品和商家數量都大幅增長。

　　根據京東發布的信息，618期間，京東參與百億補貼的商品數量達到3月的10倍以上，“一鍵價保”被點擊超過6.6億次;線上品牌商家參與數量達到歷史最高，線下實體門店參與數量創新高。

　　不過，京東這場深層變革仍有很遠的路要走。

　　由于自營產品占比較高，且自建倉儲物流配送等基礎設施，京東在壓低商品價格方面天然存在一定的劣勢。同時，京東追求低價，并不會以犧牲品質和服務為代價，更不可能無限度地進行補貼，這也限制了京東拉低價格的空間。

　　正如許冉所言，低價是系統化的綜合能力的體現。圍繞低價這一母題，京東需要繼續提升供應鏈及其他基礎設施的效能，更有效地運用618大促、百億補貼等營銷IP資源，建設更公平的平臺商業生態。而這每一項工作，都不是一朝一夕所能完成的。

　　對于打一場以低價為核心的持久戰，京東上上下下已經在態度和認知上做好了準備。2022年底至今，劉強東歸來后的一系列舉措，讓京東能夠以最大決心和執行力來驅動變革。

　　但要想讓京東重塑低價心智，乃至達成“35711”的夢想，除了戰斗精神外，更需要精打細算和謀篇布局。

　　一個多月前，財務背景的許冉接替徐雷，成為整個京東集團的“大管家”。這位低調的女性高管是劉強東精心挑選的副手，兩人共同組成了京東戰略決策的雙保險。

　　公開資料顯示，許冉曾在普華永道工作近20年，2018年7月加入京東，先后擔任京東零售財務負責人、京東集團CFO等職位，參與了過去五年間京東所有的并購、重組和上市事務。這位精通財務的新CEO，將為劉強東繼續推動京東變革保駕護航，避免變革對財務業績造成太大影響。

　　在就任CEO之前，許冉就已經釋放出類似的態度。

　　在5月初的財報電話會議上，許冉表示公司未來將繼續深化集團戰略，包括關注下沉市場，關注第三方的商家生態以及即時零售業務，保持核心業務長期增長。但她也表示，公司將繼續通過規模化經營和不斷提升運營效率，以及收入結構的多元化，保持利潤的長期健康增長。

　　步入第二個二十年的京東，正朝著“35711”前進。劉強東負責把握“方向盤”，而許冉除了要盡可能深地踩下“油門”，也要保證不會翻車。兩人不僅要定下戰略基調，也要充當整個公司的節拍器。

　　在新的市場環境和競爭態勢面前，京東從上至下再度進入戰斗模式。一個更加銳利和兇猛的京東，勢必在國內電商市場掀起新的風浪，并再度改寫行業格局。