隨著小紅書7月中旬上線官方探店合作中心，開啟首批探店內測城市，本地生活戰場已經集齊了“戰國七雄”：阿里、抖音、快手、騰訊、拼多多、小紅書，以及率先入局、份額*的美團。

　　2020年前，行業常用“苦”來形容美團的生意，百度折戟后，僅有餓了么在外賣戰場與美團鏖戰，但兩三年后，劇情反轉，大小巨頭們踏破了本地生活的門檻。

　　美團的苦生意，怎么就變香了?

　　這與歷史的進程密切相關。不難發現，新入局者大多是手持流量利器的玩家，門檻低、毛利率又高的廣告是他們獲得收入的*選擇：但當他們幾乎將廣告市場通盤吃下，挺進交易端就成了必然選擇。

　　據晚點LatePost報道，早在2019年底，內部管理團隊就曾反思，抖音應該回到產品本身的定位，看見并連接。連接不僅停留在信息、人，還要有服務，張一鳴提出，要在 “餐飲、購物、旅游 go deep (深入)”。

　　流量型選手闖的*道關是電商。電商講究規模化和網絡效應，對流量霸主來說，這一關相對輕松，可以“大力出奇跡”，但到了本地生活這一關，精細化運營的難度陡升。

　　然而巨頭們又不得不扎進本地生活的大池子里，畢竟，它是時下少數增長潛力巨大、增速也不錯的市場：交銀國際在報告中指出，社零消費40萬億元市場，線上化滲透率已達 30%，而本地生活11萬億元市場，線上化滲透率仍是個位數。布局本地生活是做“難而正確”的事。

　　2018年，拼多多在下沉市場嘗到甜頭，電商平臺如夢方醒，爭相跟進，展開了一場下沉盛宴，重新獲得了一輪增長。

　　如今的本地生活市場，可能就是5年前的下沉市場，是又一場盛宴，現在六大門派已經齊齊赴宴，它們如何出招、美團又將應對，將成為未來一段時間互聯網商業世界的重要看點。

　　1991年，日本經濟泡沫破裂，日本進入辜朝明筆下的“失去的二十年”。

　　1991年到2008年這段時期，日本消費業態出現了幾個顯著變化：代表大消費升級的百貨業進入蕭條期，在經濟下行期，人們主動縮減了非必需品的支出，但離消費者更近、提供生活必需品的便利店業態得以崛起。

　　野村東方國際證券報告也指出，1992年日本開支見頂后，品類表現也出現分化:可選消費則表現較為疲弱，但必需消費品消費額仍有小幅上升，食品各細分品類的人均消費額普遍仍處于上升態勢。

　　對比1992年和2021年數據可以發現，人均消費增幅*的細分品類為乳制品、預制菜、飲料，表現較好的細分品類為酸奶、奶酪、速凍食品、茶/咖啡/可可。

　　簡言之，本地生活服務行業的一大特性就是剛需性，而剛需產品具有較好的抗周期能力。

　　生活必需品的另一顯著優勢是高頻。移動互聯網時代紅利消散后，互聯網大公司轉而爭奪高粘性用戶，高頻消費的本地生活市場成為必爭之地。

　　本地生活市場的戰爭常被認為是在爭搶存量，實則不然。

　　阿里董事長張勇曾在今年5月的財報電話會上提及，快消品和食品，尤其是生鮮，是每個消費者、每個家庭都需要的品類， “未來，這些品類會有非常好的數字化滲透機會。”

　　美團到家事業群總裁王莆中在去年的外賣產業大會上提出了“人頓”概念，用于衡量用戶在周期內用餐行為的總次數。比如一個人一日三餐，就對應著3人頓。

　　城鎮化、家庭小型化以及用戶消費習慣變化都是驅動社餐人頓提升的重要推動因素。考慮到夜宵和下午茶，每人每天的人頓數可以從三頓增長到五頓。

　　被許多人忽略的另一處增量是，六大門派齊聚美團的地盤，其實也在盤活整個市場。

　　以餐飲行業為例。餐飲市場極其分散，存在大量非標準化的中小商家，過去只有美團和餓了么在連接用戶和本地生活商家，當抖音、快手、小紅書蜂擁而至，整個市場也被擴大了。

　　同時，競爭也會擠出新的市場空間。交銀國際報告提及，競爭環境下，加大補貼提高了行業天花板，補貼推廣入口明顯，提升了用戶活躍度并促進了交易。

　　正因如此，餐飲、住宿等老生意的天花板被打開了。

　　“很多人對于抖音生活服務的*反應是我們跑到一個存量市場來搶生意了”，抖音生活服務總裁朱時雨曾在一次大會上否定了存量競爭這種說法，“生活服務是一個十幾萬億的廣袤市場，真正通過線上完成的比例其實非常小，還遠遠沒有到存量競爭的地步。”

　　本地生活戰爭不是一場零和博弈，并不意味著這場戰爭不夠激烈。

　　過去兩年，本地生活戰場已經經歷過一輪攻守戰，最早叩開大門的是抖音，靠著流量和低價，抖音吞下了一部分餐飲團購的增量市場;快手最新發布的二季度財報顯示，快手本地生活GMV環比增長200%。

　　新玩家在本地生活領域嘗到了甜頭，但并不是百戰百勝，抖音挺進外賣領域的實踐就不順利。本地生活依舊是一個易守難攻的要塞，新入局者只是改變了連接方式，并未創造出新的模式，尚稱不上對行業的顛覆，它們仍需要按照美團的方式將這條路重走一遍，這并不輕松。

　　區別于更容易連接商戶的電商，本地生活存在大量本地中小商戶，它們高度分散，且非標準化，拓展這些商戶需要組織龐大的地面團隊，前期需要耗費的人力、資金都相當龐大。即便有意愿投入，想豐富商家生態也非一日之功。

　　這正是這門高頻剛需生意長期被人們忽略的原因，它們不是沒看到，而是不愿，也是不能。

　　本地生活的戰爭已經由到店蔓延至到家，這對平臺的配送能力提出了新的要求，為了保證服務體驗和建立護城河，平臺需要親自下場組建配送團隊，至少要擁有關系相對穩定的合作方。交銀證券報告就指出，外賣行業進入壁壘較高，配送體系的建立仍需時間。

　　正因如此，它們在本地生活市場分到了一杯羹，但只能說是在局部戰場獲得勝利，而無法完全戰勝美團。

　　QuestMobile本月發布的《中國移動互聯網2023年上半年大報告》數據顯示，美團整體用戶數同比增長超30%，增速居互聯網零售行業首位。2023年6月，美團外賣商家版App的月活躍用戶規模增長達26.3%。

　　美團最新發布的顯示，今年二季度，美團營收679.6億元，同比增長33.4%，非國際財務報告準則下凈利潤76.6億元，同比增272.2%。到店業務收入的超預期增長使得美團的毛利潤達到254億元，大幅超過預期的223億元，也讓毛利率達到創紀錄的37.4%。

　　從數據來看，美團繼續高速增長，證明了美團多年積淀構筑了足夠高的護城河，競爭并沒有對美團的利潤空間形成太大壓縮。

　　當然美團并不是就此高枕無憂，本地生活戰場的競爭只會愈發激烈。

　　零售的本質是以更好的服務向消費者提供價格更好、更豐富的商品。倘若美團可以從“人與食物的鏈接”進階到“人與各種服務的鏈接”，就能開辟更大的想象空間。具體到到家業務，就是繼續提高商品豐富度，降低商品價格，提高配送時效，到店業務則是向消費者提供更佳的全流程服務體驗。

　　顯然，擁有這些能力的平臺將在新的競爭中勝出。

　　事實上，過去幾個季度，本地生活的競爭正是圍繞這幾個維度展開。

　　商品豐富度的提升，正與近年互聯網公司大舉進軍即時零售領域契合，它們提供的商品，從餐飲向日常生活用品、乃至數碼產品拓展。阿里在新一季財報中就提及，餓了么通過引入蘋果授權專營店和蘇寧易購線下門店，增加了消費電子產品的供應。

　　“市場增長潛力巨大”，這是王興在最近一次財報電話會上對到店業務的觀察，因此美團在上一季度加大了業務拓展力度，為商家提供供激勵及營銷服務，同時降低了服務門檻、為中小型商戶簡化平臺入駐流程。

　　至于價格端，許多人近期看到了電商平臺們正在進行的價格戰，事實上，本地生活側的補貼大戰同樣激烈，本地生活市場，已經正式進入七國殺的戰國時期。

　　本地生活行業的最新變化是，8月15日，國家統計局宣布將于本月開始，首次增加發布服務零售額數據，包括交通、住宿、餐飲、教育、衛生、體育、娛樂等領域服務活動的零售額。

　　為何在社會消費品零售總額數據之外另增加一個數據維度?

　　據國家統計局解釋，從全國居民人均消費支出的數據來看，服務消費占比已經超過了40%，居民消費形態逐漸由商品消費為主向商品和服務消費并重轉變。但從統計口徑來看，社會消費品零售總額側重于反映實物商品的消費，包括商品零售和餐飲收入，但是沒有包括餐飲服務以外的其他服務消費，難以全面反映消費市場的發展情況。

　　一直以來，餐飲作為本地生活的高頻交易場景受到了更多的關注，但在疫情后線下娛樂復蘇的當口，交通住宿、演唱會門票等消費場景無疑正成為消費增長的新支撐。

　　歷史也證明經濟放緩期，旅游經濟并未如想象得那么凋敝�？�90年代日本經濟泡沫破裂后，可選消費中，性價比較高的餐飲、短途旅游、住宿特化型酒店、戶外遠動、健身等休閑娛樂的滲透率也有一定提升。

　　美團財報也反映了市場變化：二季度，美團到店、酒店及旅游業務二季度交易額較去年同期增長超120%。

　　隨著移動互聯網的紅毯鋪到盡頭，互聯網公司之間的比拼已經從增長競賽轉為價值競賽，它們不再執著于用戶數*值的增長，而要將已經獲得的用戶的價值發揮到做大，提高用戶活躍度和交易頻道。

　　大小巨頭的涌入、統計口徑的變化，共同證明了本地生活市場具備這些特質，用最新的行業概念解釋就是，服務零售將成為未來零售行業的主要增長動力。

　　而能提供有質量的服務和商品的平臺，才能在新一輪的競賽中，搶得更多籌碼。