2024年，中國家電行業(yè)在海外交出了一份令人矚目的答卷。

　　據(jù)《2024年中國家電行業(yè)年度報告》顯示，2024年國內(nèi)家電市場銷售規(guī)模為8468億元，同比增長9%;中國家用電器出口數(shù)量高達 448144.5 萬臺，相較于上一年度，實現(xiàn)了20.8%的增長幅度;出口總額則達到 7122億元，同比增長15.4%。

　　這些增長的背后，不僅是市場紅利的釋放，更是中國家電企業(yè)在技術(shù)、品牌、供應(yīng)鏈等維度的系統(tǒng)性突破。

　　而在中國家電業(yè)長達數(shù)十年的發(fā)展歷程中，美的、海爾、TCL、海信始終是引領(lǐng)市場的核心隊伍。它們不僅是“中國制造”的代表，在全球家電產(chǎn)業(yè)格局中也占據(jù)重要地位。

　　基于此，《節(jié)點財經(jīng)》有幸采訪到了出海新品牌研究專家曾凡華，一起探討美的、海爾、TCL、海信的差異化出海路徑以及挑戰(zhàn)，找到中國家電企業(yè)從“規(guī)模輸出”向“價值輸出”躍遷的新范式。

　　01 家電存量時代，企業(yè)向海外要增長

　　在全球家電產(chǎn)業(yè)格局重塑的進程中，中國家電企業(yè)正在開啟新一輪“突圍戰(zhàn)”。這場戰(zhàn)役的深層動因，源于中國家電內(nèi)需市場增長的天花板逐漸顯現(xiàn)，而海外市場卻展現(xiàn)出巨大活力。

　　據(jù)Statista數(shù)據(jù)顯示，2023年中國家電內(nèi)銷市場規(guī)模同比增長率已降至3.2%，而同期家電出口額卻逆勢增長8.7%，其中智能家電、綠色家電的海外需求增速更是突破15%。

　　這是由于歐美等成熟市場對高端化、智能化產(chǎn)品的需求持續(xù)攀升，東南亞等新興市場則因人口紅利與城鎮(zhèn)化進程，也成為家電消費的“新藍海”。

　　于是，對于中國家電企業(yè)而言，“走出去”或許已不是一道選擇題，而是必答題。尤其是頭部家電企業(yè)，海外市場早已是其業(yè)績增長的關(guān)鍵引擎。

　　截至5月初，美的、海爾、TCL、海信已分別披露了2024年和2025年一季度財報，最新的財報數(shù)據(jù)印證了中國家電四巨頭全球化戰(zhàn)略的初步勝利：

　　美的集團2025年一季度總收入1284億元，同比增長20.6%。其中，海外電商銷售同比增長超50%，海外營收占比突破40%、海外營收規(guī)模超過200億美元;2024年全年營收達到4091億元，同比增長達到9.5%，是營收增長最快的企業(yè)，也是唯一一家營收超過4000億的企業(yè)。

　　海爾智家2025年一季度實現(xiàn)營業(yè)收入791.2億元，同比增長10.06%;2024年實現(xiàn)營業(yè)收入2859.81億元，同比增長4.29% 。其中，海外營收1438.14億元，同比增長5.43%，略高于國內(nèi)營收增速，占總營收比重的50.2%。而實際上，從2021年開始，海爾國外營收占比就已超過50%了。

　　TCL智家2025年一季報顯示，報告期內(nèi)TCL智家實現(xiàn)營業(yè)收入約為46億元，同比增長了9.58%;2024年實現(xiàn)營業(yè)收入183.61億元，同比增速達20.96%。其中海外業(yè)務(wù)收入從2022年的59.50億元迅速攀升至2024年的134.95億元，僅兩年時間就翻了一倍�？焖侔l(fā)展的海外業(yè)務(wù)不僅抵消了TCL智家在國內(nèi)市場營收的小幅下滑，還有力拉動了公司整體業(yè)績的增長。

　　而海信這邊，據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，海信視像2024年境外營收279.52億元，同比增長12.95%;另一家上市公司海信家電，2024年營收達到 927.46億元，同比增長8.35%，其中海外收入規(guī)模突破356億元，同比增長28%，占總營收比重接近40%;2025年第一季度，預(yù)計外銷同比增幅可能超過20%。

　　海外收入增速均高于國內(nèi)、貢獻率也都在持續(xù)上升，在看似趨同的“全球化”大旗之下，各家的出海戰(zhàn)略其實暗藏玄機，并各自為中國企業(yè)的全球化提供了獨特的范本。

　　02 都是“買買買”，美的抓技術(shù)、海爾搞生態(tài)

　　“美的在國內(nèi)的市場占比已經(jīng)非常高了，但在海外市場的占有率還是個位數(shù)，也意味著海外增長空間還很大。”去年3月，美的集團CFO鐘錚在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，海外市場是美的未來的主攻方向之一。

　　而縱觀美的多年來的出海之路，從收購東芝白色家電業(yè)務(wù)、意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet，到拿下德國庫卡、泰國日立壓縮機工廠，再到收購歐洲廚電巨頭Teka集團(不含俄羅斯子公司)，主打的就是一個“買買買”。

　　乍一看是“有錢任性”，但實際上美的集團的并購并非單純的規(guī)模擴張，而是具有鮮明的特點。

　　一是技術(shù)導(dǎo)向性強。美的始終圍繞核心技術(shù)短板展開布局，通過吸收東芝、庫卡、Teka等企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)制造向智能科技的轉(zhuǎn)型;二是市場互補性高。借助被收購企業(yè)的品牌影響力和渠道資源，美的不僅成功打入了歐美高端市場，也利用全球產(chǎn)能優(yōu)化了供應(yīng)鏈。

　　據(jù)了解，截至2024年，美的在海外擁有23個生產(chǎn)基地(有11個生產(chǎn)基地是通過并購獲得)、22個研發(fā)中心。

　　與此同時，美的也十分不吝于在研發(fā)上的投入以及針對區(qū)域需求打造差異化產(chǎn)品。

　　例如，為非洲用戶研發(fā)“海島空調(diào)”，聚焦PCB板、鈑金材質(zhì)、翅片等多方面，由內(nèi)到外對空調(diào)進行可靠性提升;為北美開發(fā)的積木式寒冷氣候熱泵風(fēng)管機，通過模塊化設(shè)計實現(xiàn)傳統(tǒng)燃氣爐替代，安裝成本降低30%;面向歐洲市場推出的R290商用熱泵，-10℃低溫環(huán)境制熱無衰減。

　　“所謂‘授人以魚不如授人以漁’，本土團隊更懂本地市場和消費者，在掌握了技術(shù)工具之后，更能針對性地發(fā)現(xiàn)和解決本地特有的問題，創(chuàng)造性地滿足從未被滿足過的需求。”出海新品牌研究專家曾凡華對《節(jié)點財經(jīng)》說道。

　　事實也證明，在技術(shù)主導(dǎo)的本地化滲透下，美的OBM(自有品牌)業(yè)務(wù)在海外收入的占比，在短短5年內(nèi)實現(xiàn)了從29%到43%的躍升。

　　另一個喜歡“買買買”的家電巨頭，是同樣家大業(yè)大的海爾智家。

　　作為國內(nèi)最早出海的家電企業(yè)之一，海爾智家通過并購國際品牌(如GE Appliances、斐雪派克、Candy等)，早已完成了產(chǎn)品出海、高端市場占位的早期階段。當下，海爾智家在海外的戰(zhàn)略性并購、合作，主要是為實現(xiàn)其生態(tài)出海服務(wù)。

　　這主要體現(xiàn)在兩點：

　　一是從單品到方案的服務(wù)升維。

　　例如，收購南非百年熱水器品牌Kwikot后，海爾智家并未簡單替換其品牌標識，而是依托其本土渠道與用戶信任，推動太陽能熱水器與熱泵技術(shù)在南非市場的普及，同時將海爾智家的智能家居生態(tài)反向植入，實現(xiàn)從單品銷售到全屋方案的升級。

　　“首先我們需要明確，用戶買產(chǎn)品并不是為了產(chǎn)品本身，而是為了解決自己的問題。單一的賣產(chǎn)品思維，肯定不如完整的解決方案更能吸引消費者青睞。賣生活方式，本質(zhì)就是給予特定階層或細分人群某種解決方案。”

　　曾凡華認為，海爾智家這種“以點帶面”的服務(wù)升維方式，既維護了區(qū)域市場文化認同，又通過技術(shù)協(xié)同提升了產(chǎn)品溢價、輸出生態(tài)服務(wù)。

　　二是以技術(shù)推動標準輸出。

　　例如，海爾智家收購美國開利集團旗下商用制冷業(yè)務(wù)，重點整合其基于天然冷媒二氧化碳的制冷技術(shù)。該技術(shù)具有低全球變暖潛能值(GWP)特性，符合國際冷媒轉(zhuǎn)換趨勢，尤其在歐盟碳關(guān)稅政策背景下成為綠色技術(shù)標桿。

　　通過收購，海爾智家將這一技術(shù)納入其全球供應(yīng)鏈，并推動其在歐洲和亞太市場成為行業(yè)標準。

　　“我們要用新的方式實現(xiàn)躍遷，而不是只賣產(chǎn)品，也就是給消費者提供生活場景。從產(chǎn)品品牌向長遠目標提升，進而向生態(tài)品牌提升，在當?shù)厣鐣�形成一個好的產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這是我們努力的方向。”海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰曾在采訪中說道。

　　可見，海爾智家的出海路徑強調(diào)“軟性整合”，即將管理模式與技術(shù)創(chuàng)新注入全球資產(chǎn)，推動從產(chǎn)品出口向技術(shù)標準、生態(tài)模式輸出。

　　只不過，以“買買買”為主要手段的全球化之路，也并非毫無憂慮。

　　要知道，海外并購?fù)�往伴隨著巨大的資金投入和財務(wù)負擔，一旦被并購企業(yè)經(jīng)營不善，很可能會拉低母公司利潤并造成經(jīng)營成本的上升。同時，并購帶來的還有更為復(fù)雜的品牌管理問題。

　　“跨境并購多了一個‘跨國’的變量，這會帶來跨文化、跨制度乃至跨宗教的風(fēng)險因素。”

　　曾凡華認為，中國企業(yè)出海并購，在被并購方的視角里是具有不確定性的，就好比在“穩(wěn)定的貧窮”和“冒險的富裕”中做選擇，大部分人會選擇前者。“所以跨境并購最需要防范的風(fēng)險是，如何給局內(nèi)人以認知范圍內(nèi)的確定性，安全地實現(xiàn)必要的變革和創(chuàng)新。”

　　03 同樣打品牌，TCL先代工、海信靠比賽

　　在全球市場中競爭，技術(shù)與產(chǎn)品的創(chuàng)新優(yōu)勢是基礎(chǔ)，跨文化的品牌敘事則是催化劑——前者構(gòu)筑市場競爭力，后者以情感共鳴縮短用戶認知周期，實現(xiàn)品牌價值的快速放大。

　　而自2008年以來，海信就把體育營銷作為提升品牌影響力的重要手段，不斷強化其在全球市場中的品牌形象。

　　“體育作為全球通用的語言，為海信構(gòu)建起了一個跨越文化和地域界限的傳播平臺。”海信集團品牌管理部總經(jīng)理龐靜曾在采訪中說道。

　　近年來，海信不僅先后拿下2020年歐洲杯、2022年卡塔爾世界杯以及2024年歐洲杯的贊助權(quán)等世界頂級賽事，也深耕澳網(wǎng)公開賽、F1紅牛車隊、沙爾克04俱樂部、美國納斯卡汽車賽等本土化體育賽事，成為全球體育賽事上露臉最多的中國品牌之一。

　　根據(jù)益普索調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，通過全球頂級賽事和區(qū)域化品牌體育IP贊助，海信全球品牌認知度從2017年的28%(第一次贊助歐洲杯后測數(shù)據(jù))提升到了2024年的56%。

　　“海信的‘體育營銷’給我們啟示就是：不同國家、不同發(fā)展階段社會的強勢媒體，很有可能是不一致的;要成為主流和強勢品牌，就要有針對性地利用所在國的主流和強勢媒體。”曾凡華總結(jié)道。

　　與此同時，海信不僅從商業(yè)贊助層面參與體育賽事，還通過技術(shù)合作深度融入其中。

　　比如2024年歐洲杯期間，海信成為VAR(視頻助理裁判)顯示官方合作伙伴，為賽事提供高精度顯示技術(shù)支持，顯著提升賽事的公正性與觀賞性。

　　這一合作不僅讓海信品牌曝光覆蓋全球50億人次觀眾，更通過技術(shù)場景化應(yīng)用，將品牌的“顯示技術(shù)”與體育的“公正性”深度綁定，塑造了高端前沿、技術(shù)向善的品牌形象。

　　相比之下，TCL智家在海外的品牌建設(shè)之路則顯得十分低調(diào)且扎實。

　　TCL智家的前身是奧馬電器，是全球知名的冰箱代工巨頭。截至2024年，奧馬冰箱已實現(xiàn)連續(xù)16年中國冰箱出口全球總量第一，連續(xù)17年中國冰箱出口歐洲第一;在中國冰箱冷柜出口前十的國家中，奧馬冰箱已在日本、英國、法國、意大利、加拿大等市場出口市占率位居第一。

　　“代工企業(yè)的首要優(yōu)勢是制造優(yōu)勢，再本質(zhì)一點，就是通過代工獲得規(guī)模經(jīng)濟性，從而獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，完成做自有品牌的原始資本積累。”曾凡華在采訪中指出，如果一個行業(yè)代工行為是普遍的，意味著制造環(huán)節(jié)都在平均水準之上了，這個時候就很考驗企業(yè)如何做到“與眾不同”。

　　于是我們看到，2024年5月，奧馬電器更名為“廣東TCL智慧家電股份有限公司”，股票名稱也變更為“TCL智家”，并確立了新的戰(zhàn)略方向——致力于成為全球領(lǐng)先的智慧家電企業(yè)。

　　這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背后，是TCL智家“先規(guī)模后品牌”的漸進邏輯：以代工模式快速占領(lǐng)海外市場份額，依托產(chǎn)能和成本優(yōu)勢在新興市場建立護城河，同時通過中高端產(chǎn)品創(chuàng)新撬動自有品牌溢價，最終實現(xiàn)從規(guī)模紅利到品牌價值的躍遷。

　　據(jù)TCL智家2024年財報顯示，其全年海外業(yè)務(wù)收入達到134.95億元，占營業(yè)收入比重為73.5%，同比增長31.82%。其中，自有品牌業(yè)務(wù)海外收入同比增長51%。

　　而值得一提的是，今年2月，TCL與國際奧委會簽約成為奧林匹克全球合作伙伴(TOP計劃)，將在以電視、空調(diào)、冰箱、洗衣機等為主的智能終端及面板顯示領(lǐng)域，為奧林匹克運動提供技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)支持。

　　相較于以往品牌對單項賽事的贊助，TCL這次深入?yún)⑴c到了奧運會相關(guān)的綜合活動中，這不僅意味著將在更廣闊的舞臺上展示品牌形象，也開啟了體育營銷的全新局面，實現(xiàn)了從局部參與到全面融入的升維。

　　只不過，在賽事營銷、業(yè)績增長的背后，兩家企業(yè)也需要面對毛利率下滑的挑戰(zhàn)。

　　據(jù)了解，2024年，TCL智家全年銷售毛利率為23.03%，相比2023年略有下降，就連最核心的冰箱、冰柜產(chǎn)品的毛利率都小幅下滑了0.06%。這意味著公司可能在銷售成本上有所增加，或是產(chǎn)品定價策略有所調(diào)整。

　　海信這邊也一樣。據(jù)財報顯示，海信視像的毛利率由2023年的16.24%下滑至2024年的15.66%。而在各項費用中，海信視像的銷售費用支出是最高的，為34.21億元，同比增長了5.74%�？磥碣愂聽I銷的費用支出，還是不可避免地拖累了盈利。

　　可見，對于TCL智家和海信來說，提升在海外市場的控價能力以及議價能力，將是未來保持業(yè)績增長的重點抓手。

　　總結(jié)

　　中國家電四巨頭的差異化路徑本質(zhì)是全球化競爭維度的升級：美的集團靠技術(shù)本地化扎根、海爾智家用生態(tài)整合破壁、海信借賽事營銷占領(lǐng)心智、TCL智家則是先規(guī)模后品牌。四大家電巨頭的增長底色雖不相同，但卻指向同一個目標：讓世界看見中國企業(yè)的野心，絕不止于“物美價廉”。

　　但也正如出海新品牌研究專家曾凡華所強調(diào)的那樣，無論是哪種出海路徑，本土化都是關(guān)鍵命題，出海企業(yè)要避免活在中國的成功經(jīng)驗里不可自拔。“要敬畏每一個新國家、新社會、新環(huán)境，保持從零開始的謙遜，踏實調(diào)研、誠信做事。”

　　唯有如此，才能在全球市場中不斷擦亮“中國智造”的金字招牌。