2003年，產業英雄倪潤峰把長虹接力棒交給趙勇的時候，他做夢都沒想到，趙勇會把長虹帶進今天這種艱難窘境：目前在國內彩電市場份額中，昔日霸主長虹已被擠出一線陣營，排在海信、創維、TCL之后，跌落到第二陣營。

　　或許在其他行業，對國產品牌來說，能躋身前五已經相當不錯了。但彩電業是一個品牌高度集中、市場占有率高度集中的行業，土洋品牌全部加起來，也就那么屈指可數的幾個。因此，但對長虹來說，無論是長虹自身員工，還是長虹產業鏈其他利益相關企業，無論是主管國資委，還是中國消費者，都無法直面跌落第二陣營的局面。 在倪潤峰時代，長虹彩電執掌著國內彩電市場的牛耳;在趙勇接替倪潤峰掌管長虹初期，長虹也延續了良性發展慣性，從1990年到2009年的20年時間里，長虹彩電一直占據著國內份額第一寶座，無人能出其右，在最輝煌的1997年，長虹彩電市場份額高達35%，也就是說國內每售出三臺彩電，有一臺就是長虹的。

　　但現在的長虹是在向著壞方向發展。要想把這種局面扭轉過來，著實很難。

　　趙勇更適合的角色是CTO

　　趙勇是典型的學霸，他在中國最好的大學清華讀的本科、碩士、博士、博士后。據說，趙勇在清華一共呆了13年，被譽為“在清華大學讀書時間最長的人”。

　　畢業后趙勇順利留校，他的第一份工作是清華大學機械工程系教師。如果沒有加盟長虹，他一直留在清華大學做一名老師，那他現在肯定也是著作等身、碩果累累、桃李滿天下。可趙勇偏偏來了一個并不華麗的轉身：1993年10月，趙勇進入長虹集團，擔任國營長虹機器廠、四川長虹電器股份有限公司副總工程師兼工藝技術所所長，主持長虹的科技研發工作。

　　那時候，科研創新作為中國企業發展驅動力被提上日程。鄧小平的論斷“科學技術是第一生產力”在大型國企落地生根。在趙勇主持長虹科研工作的那些年，也是長虹發展最快，抵達輝煌巔峰的時候。無須置疑，趙勇主持的科研創新，為長虹開疆拓土立下了汗馬功勞。這或許正是趙勇最終被倪潤峰相中為接班人，并得到組織上高度認可的根本原因。

　　如果趙勇一直在總工程師這個位置上干下去，或許長虹能夠保持在研發上的領先地位，書寫長虹科技創新新篇章，給長虹可持續發展提供強大有力的技術保障。

　　2003年，倪潤峰功成身退，趙勇順理成章地成為長虹集團董事長、總經理，坐上了這個偌大國有企業一把手的寶座。

　　打江山容易，守江山難。多年過去，長虹集團卻越做越差，業績不斷下滑，甚至成為虧損大戶。某業內人士打比方說，在趙勇掌舵這些年，長虹就像王安石筆下的“神童方仲永”，已經從一個前途無可限量的“青年才俊”快速隕落，今天已經“泯然眾人矣”了。

　　這個比喻很有意思。方仲永從神童淪落到“泯然眾人矣”，家長負有不可推卸的責任。

　　趙勇是長虹之福，是在趙勇主導其科研開發之時;趙勇是長虹之禍，是在其全面主導長虹之后。倪潤峰長于戰略和營銷，趙勇長于科研開發，兩人搭配，珠聯璧合，能發揮最大威力。但從趙勇掌舵到現在十多年長虹的發展可以看出，其實最適合趙勇的崗位，或許不是長虹集團董事長，而是CTO。

　　趙勇掌舵長虹后，既沒做好虹的戰略規劃，又在科研創新上漸有老驥伏櫪之疲態，漸顯青黃不接之狀態。據悉，在趙勇當家這些年，長虹股票價格從數十元一路狂跌，現在每股不到5元。

　　長虹戰略巨痛

　　對于一個像長虹這樣的巨無霸企業來說，董事長的職責并非日常管理，而是思考并作出正確的戰略選擇，保證企業實現可持續發展。

　　如果把長虹比作一艘家電航母，那么趙勇就是艦長，他得時刻保證這艘航母航行在正確的航道上。

　　顯然，在對戰略的把控上，趙勇存在明顯不足。在其接替董事長之位后，長虹開始了大刀闊斧的改革嘗試，一是從產品組裝積極向產業鏈上游延伸，希望解決中國平板電視的“缺屏之痛”;二是收購美菱電器和華意冰箱，進軍冰箱和空調領域，完善“黑電+白電”的產業布局。

　　從長遠來看，挺進彩電產業鏈上游，無可厚非。畢竟長虹銷量大，如果把屏做好了，能省很多錢，極大地提升利潤率。可惜的是趙勇賭錯了方向。長虹進軍等離子面板時，全球平板電視分成了兩大主要技術流派，一個是等離子電視，一個是液晶電視。由于液晶面板投資門檻高，所以，等離子更讓趙勇動心。他力排眾議，推動長虹上馬了國內第一條等離子面板生產線，總投資高達60億元。

　　然而，現在平板電視完全是液晶電視天下，等離子電視已經銷聲匿跡了。隨著索尼、東芝、先鋒、日立先后退出等離子電視生產，2015年，全球等離子巨頭松下也不得不終止等離子生產。長虹的等離子面板生產線隨即淪為“雞肋”。

　　這次決策失誤給長虹帶來不可估量的負面影響，至少表現在三個層面：一是巨額資金投入泡了湯;二是相關項目成為負資產，處置起來相當麻煩;三是長虹錯失市場良機，被加速邊緣化——這也是長虹在這些年萎靡不振的根源。

　　其實，在長虹進軍等離子面板之際，液晶電視與等離子電視的優劣已經隱約顯現，初露端倪。可惜這些信息并沒被趙勇敏感地捕捉到，他以液晶面板投資更貴為由選擇了等離子面板，這也凸顯趙勇在戰略決策上的短視——以錢為衡量標準，而不看技術發展趨勢。長虹雖然在2009年與臺灣友達共同出資一億元，在綿陽組建了合資公司生產液晶電視模組。但這些比起在等離子上的投入，只能算是小兒科。

　　現在家電企業都在向多元化布局發展，單一業務模式顯然已經不適合形勢。長虹同樣面臨業務增長的天花板。趙勇主持完成“黑電+白電”產業布局，為進一步做大體量提供了可能，確實算得上一步好棋。但無論是長虹的冰箱也好，空調也罷，并沒有作出讓人眼前一亮的輝煌業績來，都只能算是二三流品牌，與其戰略目標相去甚遠。

　　在家電智能化大潮洶涌的今天，趙勇也意識到智能化是一股勢不可擋的潮流，開始帶領長虹進行積極轉型，推出了“智慧社區下的智慧家庭平臺”，目前主要主營兩大業務：智慧物業和智慧健康，將公司重新定位成“個人及家庭產品和服務提供商”。

　　有意思的是，長虹卻把最智能化的終端否決了，2014年，長虹把國虹通訊的股份賣掉了。在董明珠推出智能手機，美的聯手小米，共同打造智能家居如火如荼的當下，長虹集團卻把國虹通訊賣了，這不得不讓人懷疑長虹向智能化轉型的心意是否真誠，方式是否妥當。

　　趙勇決策失誤，也引起了內部老同志的強烈不滿。2015年7月，長虹第三號人物，長虹集團黨委副書記，紀委書記楊學軍采用公開報案方式，實名舉報長虹集團、長虹股份董事長趙勇涉嫌嚴重濫用職權，4次決策繞過董事會，私下做主的違規操作，導致長虹陷入巨額債務，造成國有資產重大損失。特別是在對鑫昊等離地子項目實施整合過程中，長虹為對方承擔了20億元投資資產，10億元銀行貸款。

　　如果楊學軍所說屬實，趙勇這種不知民主，只知集中的個性，對企業發展有利有弊。如果決策正確，對企業發展是福;如果決策錯誤，那就容易把企業帶進萬劫不復的“泥潭”。至少從現在來看，趙勇帶領長虹，錯誤決策因素要遠大于正確因素。

　　(作者：曾高飛)