在國外法律相對較完善下，要復(fù)制國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的野蠻成長，將更容易步履維艱，希望出海的樂視做好了應(yīng)對風(fēng)險和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　播種全球化的樂視全球(LeEco)再下一城。7月27日樂視全球在美國洛杉磯召開主題為“破界開創(chuàng)生態(tài)世界”全球發(fā)布會，創(chuàng)始人賈躍亭對外宣布全部現(xiàn)金出資20億美元，收購美國Vizio公司100%的股權(quán)，以及Inscape49%的股權(quán)。

　　這項被稱為全球電視產(chǎn)業(yè)史最大的收購計劃，既在樂視全球化進程中具有里程碑意義，又為樂視構(gòu)建了全球大屏生態(tài)體系，使樂視全球憑借“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”四層生態(tài)體系，構(gòu)筑了產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力和跨產(chǎn)業(yè)鏈的價值重構(gòu)能力。

　　近年來樂視全球通過布局，形成七大子生態(tài)系統(tǒng)，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)旋起顛覆性浪潮。但這也考驗著樂視對龐大資源的整合能力，通過并購重組聚斂核心競爭優(yōu)勢的難度是不可小覷的，尤其是在產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)跨度比較大的并購重組。協(xié)同的難度來自于過長的長尾風(fēng)險，任何一點疏忽都將導(dǎo)致難以啟齒的內(nèi)耗和復(fù)雜的敞口風(fēng)險。

　　近年來國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)的案例，實際效果與預(yù)期設(shè)想都存在很大的差距，甚至可以說牽涉到文化和法律差異的跨境并購，真正成功者鳳毛麟角。我們期待樂視全球并購美國Vizio公司，能真正實現(xiàn)賈躍亭提倡的顛覆，樹立國內(nèi)企業(yè)跨境并購的成功范例。但成功的前提是正視各種風(fēng)險和挑戰(zhàn)。

　　對樂視而言，Vizio在美國智能電視機領(lǐng)域的市場占有率，在美國日漸成熟的網(wǎng)絡(luò)和渠道，以及龐大的用戶基礎(chǔ)等，為樂視全球裹挾其四層生態(tài)體系，進軍美國市場提供了可觀支持。不過，作為高清大屏電視品牌的Vizio，實際是一家輕資產(chǎn)公司，為其廉價奢侈品的品牌定位，Vizio的產(chǎn)品實行100%的外包生產(chǎn)，以壓低其生產(chǎn)成本，其在美國的成功依賴于Vizio設(shè)計團隊對產(chǎn)品的正確理解，及管理層有效的市場定位，這是天才式產(chǎn)品設(shè)計驅(qū)動的公司，其市場占有率的可持續(xù)性實際存在不確定性，同時該公司屬于典型的眾包共享經(jīng)濟特征。樂視掌控這樣一家輕資產(chǎn)公司，旨在共享其在美國市場的占有率，即Vizio在美國較高的用戶基礎(chǔ)，為樂視提供了用戶入口。

　　如果說萬達是通過收購海外院線而獲取國外用戶的公共終端通道，那么樂視通過收購Vizio，則是在北美獲得內(nèi)容和應(yīng)用通道以及終端的私域通道。但掌握了傳輸內(nèi)容的通道和終端，并不意味著就可以壟斷內(nèi)容供給，樂視能否借助Vizio的終端占有率嫁接樂視構(gòu)筑的平臺、內(nèi)容和應(yīng)用，為用戶提供價值重構(gòu)服務(wù)?

　　顯然，這取決于樂視所提供的平臺、內(nèi)容以及應(yīng)用，是否適合Vizio的用戶。如樂視建立的樂視視頻、花兒影視和樂視影業(yè)在內(nèi)的內(nèi)容生態(tài)，要滿足Vizio用戶的需求，需要樂視因地制宜的龐大內(nèi)容生產(chǎn)能力，而這抑或需要樂視構(gòu)建和收購類似于youtube的開放式視頻平臺，并收購或與美國視頻內(nèi)容生產(chǎn)商展開內(nèi)容合作等，簡單地將現(xiàn)有樂視的內(nèi)容灌輸過去不一定被接受。而這些對樂視都將是不小的資本開支，進而考驗樂視的資本運作能力和籌資水平。

　　因此，不僅是樂視，還包括國內(nèi)的BAT等公司，都將打造閉環(huán)的生態(tài)鏈作為其主營目標(biāo)，而一個企業(yè)要運營一個閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)，比單純運營一家做特定產(chǎn)品和服務(wù)的公司更難。因為生態(tài)化的平臺需要規(guī)范和管理的敞口風(fēng)險更大，在國外法律相對較完善下，要復(fù)制國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的野蠻成長，將更容易步履維艱，希望出海的樂視做好了應(yīng)對風(fēng)險和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　□劉曉忠(資深金融從業(yè)人士)