樂視又雙叒叕停牌了!

　　星期二，樂視網以35.8元/股報收，下跌7.85%，盤中最低價為35.01元/股，幾乎觸及跌停。而這來自于樂視體育官方人士向21世紀經濟報道記者確認了該公司的一系列調整計劃，包括人員優化10%、業務架構重新劃分等。不到24小時，樂視網便發布公告稱公司擬披露重大事項，宣布停牌。

　　(賈躍亭在樂視北美汽車發布會上)

　　本次停牌幾乎所有財經和科技媒體最關注的是賈躍亭的股權質押情況，根據東方財富旗下金融數據平臺Choice顯示，賈躍亭有一筆樂視網股權質押平倉線為35.21元。而樂視網周二盤中一度跌破該筆股權質押平倉線，這筆質押股票總計50733.23萬股，占賈躍亭持股比例高達64.81%。

　　(樂視體育近期宣布進行人員整體優化)

　　實際上近期，關于樂視的各種負面消息在各大財經媒體頻出：

　　樂視影業注入樂視網計劃暫停;

　　手機業戶供應商因欠款停止供貨示威樂視大廈;

　　樂視供應商追討欠款、樂視戰略伙伴FF在美造車資金不足;

　　樂視整體人員優化，逾千名員工排隊離職等等。

　　一家以互聯網在線平臺內容起家的公司，在短短兩年內橫跨硬件、影視娛樂、體育、金融、汽車等行業，其擴張速度實屬驚人。

　　若回歸互聯網生態發展，有幾點值得細細品味：

　　當互聯網“人口紅利”結束，一切回歸用戶體驗

　　互聯網內容生態的用戶體驗核心即為內容，在消費升級的背景下，用戶是樂意為喜歡的內容付費的，無論樂視也好、騰訊也好、還是芒果TV也好，會員制度已經被越來越多人接受。在互聯網去中心化，渠道無限縮短，能夠讓用戶最高效地找到最需要的內容即是最好的體驗。而最需要的內容可以理解為三點：內容本身優質、內容形式高效、內容傳播渠道友好。

　　當互聯網“資本紅利”結束，一切回歸商業本質，只有有利潤且高效的公司越走越遠

　　靠燒錢靠補貼要短期刺激的道路已經被證偽，在資本寒冬的2016年，只有兩類公司沒有倒下，一類是已經有明顯且持續的盈利模式的，另外一類是行業里跑得最快的，前者意味著離錢最近，而后者則很有可能成為行業的“獨角獸”。在資本驅動的市場下，不僅要跑得快，還要跑得穩。

　　公司的內部提升必須趕上擴張的速度

　　這是實際上是去定義“跑得快”的公司，靠不斷融資生存的公司固然跑得快，以至于從2015年開始迸發出新的商業模式，to VC、to PE、to新三板等等。一個好的公司不僅僅要做好的PPT，實際上更要做好PPT里說的每一個承諾，這個承諾的背后是每一個利益相關群體，用戶、股東、員工以及合作伙伴等的互利互惠。12月7日，樂視體育CEO雷振劍在接受騰訊視頻坦言：“過去我們跑的太快了，現在是樂視體育調整的時刻”。

　　業務協同很重要，如果核心資源能夠復用，將提升企業整體效率

　　當阿里巴巴成為中國最大的廣告公司時，這一點也不奇怪。淘寶最核心的資源就是能夠產生消費的用戶，這就是所有結果為導向的廣告主或者品牌主最看中的。另外一方面，以強關系社交為主的騰訊卻在電商在舉步維艱，因為騰訊在做一件他不擅長的事情。因此，當一家企業進入一個完全新的領域時，其核心資源不能復用，即是從零到一的過程，需要各方面軟硬實力的提升，行業有壁壘和Know How，機會成本非常大。

　　實際上，在互聯網內容生態里也不缺乏好的玩家：

　　今日頭條，內容是手段，用戶體驗是過程，廣告營收是結果

　　今日頭條便是以純內容驅動，將用戶體驗做到極致。據多家媒體報道，截止到今年7月份，今日頭條日活已經超過5500萬人，累計App激活用戶超過5.3億。據創業家了解，今日頭條截止10月底，已經超額完成60億的年度收入目標，有可能會達到100億元。

　　伴隨移動互聯網“人口紅利”起家的今日頭條在紅利即將消失之前做了兩件事：

　　縱向開拓，即更好地服務存量用戶。

　　今日頭條CEO張一鳴給產品的地位是：“我們是一款推薦引擎產品，是一個資訊分發平臺，文字、圖片、視頻，甚至問答、直播等各種形式的資訊內容都可以通過我們的推薦系統找到對它感興趣的用戶，當然廣告也可以精準推薦。”

　　今日頭條的核心資源在于基于海量數據的個性化推薦算法，內容與閱讀者的精準匹配，更個性化從而提升了用戶每天使用時長，也通過算法讓廣告推薦更精準，價值更大。這背后實際上是基于“以人為本”的產品邏輯，用戶不僅僅需要好的內容，還需要好的內容能夠高效地被送達，廣告本身即是內容，用戶本身并不排斥廣告，只是大部分廣告用戶不需要;如果說提升用戶體驗是手段，那么廣告盈利只是必然結果。

　　(今日頭條通過精確算法、地域智能推薦打造不同公益產品)

　　橫向發展，即產品國際化，尋求新的市場增量。

　　就在上個月，今日頭條宣布了其國際化戰略。在在日本、印度、東南亞、北美、巴西等國家都有布局。從市場層面來看，在中國市場趨于飽和的情況下，開拓移動互聯網較為落后且人口基數較大的國家市場能繼續享受“人口紅利”。 而從企業本身來看，即是核心資源的復用，新興市場的復刻，基于人工智能的個性化推薦，能從本質上滿足人們獲取信息的需求，也能更好地提升企業效率。

　　微鯨科技，用戶體驗第一背后是智能硬件+優質內容驅動的智能家庭娛樂生態

　　微鯨可以算得上是互聯網家庭娛樂生態中另外一位奔跑者，無論從OTT、影投、內容制作、VR等皆有布局。背靠華人文化，還同時獲得了阿里和騰訊數億美元的投資。離開SMG的黎瑞剛創立了微鯨電視和華人文化，實際上，微鯨將作為華人文化的重要載體，承接其娛樂、體育、影視等多方面優質內容。

　　(“媒體極客”黎瑞剛)

　　沿著內容為核心，同時整合技術和線上線下平臺的邏輯，華人文化在電視、電影、體育、智能硬件、現場娛樂等內容領域都已完成相應布局，從去年的幾個投資便可見一斑：

　　和美國好萊塢電影公司華納兄弟(Warner Brothers)聯合宣布，雙方將共同出資成立“旗艦影業;

　　轟動世界體壇的80億收購中超版權未來五年版權;

　　與迪士尼一起投資投總部位于美國硅谷的虛擬現實企業Jaunt，投資NextVR等等。

　　回到微鯨，在資本驅動的賽道上，行動力才是保證。

　　2015年的資本市場紅海拼殺，對于大部分初創企業來說拿到錢以后，最缺乏的就是大方向和執行力。如果方向錯了，那么所有的執行力都是無用功。有了方向，再加上好的執行力，才能事半功倍。在筆者看來，微鯨即是一家定位很準確的公司，是一家在智能時代專注于家庭娛樂的科技公司，而傳統媒體出身的黎叔和李懷宇在內容品質上也秉承了一貫匠心的態度。

　　從去年八月微鯨首次召開發布會對外亮并推出55英寸電視以來，微鯨的產品線從單純的硬件產品，到內容制作積累以及用戶娛樂綜合解決方案的全布局。

　　內容為王，回歸用戶，并且保證內容和平臺的兼容。內容資源方面，微鯨電視依托華人文化強大的制作實例，整合國內外優質內容資源，包括騰訊視頻的院線大片，包括超萬部來自福克斯、華納、夢工廠的大片、湖南衛視和芒果TV的強檔綜藝，更有2000+小時的TVB影視片庫，以及BBC的紀錄片等等。無論在內容質量和多樣性上，都盡可能地滿足用戶的需求。只有不斷用有趣、有料、相關聯的內容才能最大程度的吸附用戶，完成用戶忠誠度和粘度的積累。

　　(多元內容盡可能滿足用戶碎片化需求)

　　相比之下，曾經依托高質內容積累大量用戶的樂視在去年年底卻拆分了自己的平臺，將樂視體育的優質內容單獨打包，售賣會員服務，這顯然是一次大膽的嘗試，但在筆者看來這只是對資本市場的妥協，在用戶尚未形成完全品牌忠誠度的情況下將一部分核心內容剝離，是對用戶體驗的不友好。

　　業務協同，將核心資源最大復用

　　今年4月微鯨突破了OTT的領域，首次對外公布了公司的VR戰略，聯手Jaunt與NextVR，在影視內容與體育直播內容的制作上進行更直接的技術合作，并基于華人文化的內容資源共同打造VR平臺。隨后的9月微鯨又在上海發布了微鯨VR一體機X1。

　　(VR智能一體機)

　　由此，微鯨的智能硬件版圖已經橫跨互聯網電視、VR一體機、以及智能影投。三者的協同度不僅僅是同處于家庭娛樂的產品線陣營，更有產業鏈上的成本和技術優勢。首先，在技術上，智能影投設備80%的工作是由微鯨原有的團隊協同完成的，雖然是新硬件但不需要從頭做起。其次，在內容上基于微鯨和華人的強勢布局，能有效整合資源，滿足微鯨不同終端的需求。

　　結語：

　　互聯網的生態內容是回歸商業本質和用戶體驗，從商業角度來說，依托互聯網“人口紅利”和“資本紅利”成長的公司需要回歸理性，注重“內修”，明白自己的核心資源和價值，明白能做什么，不能做什么。從用戶的角度來說，用戶只會關心自己想看到的，所以最大程度地滿足用戶需求，能將高品質的內容及服務體驗最高效地傳遞給用戶，才能從根本上抓住用戶。