雖然之前賈躍亭曾說過，樂視沒有挑戰任何人，只不過給外界的感覺是好像樂視生態在與全世界為敵。實際上，樂視與傳統互聯網產業、家電企業、手機、汽車等企業并不在同一個維度上競爭，而是創造了新的維度。話雖這么說，但過去兩年多時間里，樂視涉足汽車、體育、手機、互聯網電視等領域，一副要顛覆傳統模式的架勢，自然讓不少對手心里不舒服。如今，當樂視遭遇“欠款風波”，賈躍亭一封公開信過后，點燃了外界的火藥桶，各種明槍暗箭、落井下石的動作頻出，也就不足為奇了。下一步，只有樂視生態模式的徹底爆發，才能證明自己，才能從流言蜚語中脫身。

　　撥亂反正，賈躍亭開出了幾劑藥方

　　客觀來講，樂視生態模式近乎瘋狂式的擴張，確實在業界引發了極大的震蕩。無論是家電企業的群起攻之，還是與小米等手機廠商的口水戰，再或者是汽車大佬們的冷嘲熱諷，都證明了一點：樂視生態模式并非是紙老虎，而是實實在在地觸動了對手的神經，動了別人家的奶酪。只不過在成長路徑、速度和對外姿態上有些浮躁罷了。對此，賈躍亭在反思的“全員信”中也承認，蒙眼狂奔是在“用時間換空間”，盡快完成子生態的布局，只不過過于急躁，擴張節奏太快，導致組織和團隊能力沒跟上，各個子生態間存在割裂的現象，沒有產生明顯的生態化反效應。

　　就此，樂視與賈躍亭采取了緊急剎車和一邊打仗、一邊修整的方式，并就存在的“病癥”開出了藥方，但這并沒有否認樂視生態模式本身。實際上樂視的生態路線和目標是清晰的，優化的僅僅是節奏而已。這從12月9日樂視汽車2.79億元拿下浙江地塊的事件上就能看出來，樂視并沒有像外界那樣因資金緊張而退出汽車項目，而且賈躍亭還表態，雖然耗資巨大，但樂視不會放棄汽車項目，而且汽車產業是七大生態系統中第二重要的業務，僅次于上市公司。

　　最近樂視內部也緊鑼密鼓地展開了組織架構的調整，一個最大的變化是改變生態戰略第一階段中“子生態業務為主，平臺生態為輔”的組織模式，而是讓各個子生態間的化反、協作更突出，這恰恰是樂視生態化反價值最突出的表現形式。從調整的動作來看，首先樂視宣布成立了樂視生態銷售與服務平臺，原Lepar負責人張志偉出任新平臺總裁;其次是任命高峻為樂視控股亞太區總裁，全面負責LeEco亞太區以及香港整體經營管理和各項業績的達成。最后一項更值得關注，12月2日，樂視視頻總裁高飛的職責、管理范圍擴大，打通樂視視頻付費影視會員業務、廣告業務與內容生態，落實樂視視頻業務端到端全價值鏈經營損益主體責任。

　　總體來看，樂視三個方向上的組織架構調整有一個統一的指向——打破原來各個業務體系獨立運作的局面，通過矩陣、交叉的組織形態，將分散的各個體系進行深度整合，提高樂視生態整體的業務協同和經營效率。當然，由此也能看出，樂視生態組織模式調整后，完成了從“擴張型”向“盈利型”架構的過渡。說得更簡單一些，新的組織架構更利于商業變現上的產出，更強調業務間協同后的商業價值與用戶體驗的最大化。任何一個擴張型組織發展到一定規模后，都需要一個夯實的動作，這一舉措顯然是正確的。

　　上市公司成功才是生態的成功，樂視視頻是護城河和糧倉

　　實際上，樂視視頻所在的內容生態一直是樂視生態戰略的基石子生態，也是生態化反中的核心，在上周中國企業家年會的采訪中，賈躍亭也表示“上市公司是最重要的，接下來會把優質的資產越來越多的放到上市公司當中，上市公司的成功才是整個樂視生態的成功。”無論是賈躍亭所說的ET生態消費的概念，還是今年下半年所提出的UP2U的全新用戶服務理念，背后都有一個關鍵的推力，就是樂視視頻的版權大劇綜藝、自制網劇網綜及擁有獨家權益的體育、音樂等內容庫。樂視視頻是樂視最早、最有積淀的業務，從最早購買和分發視頻版權提前盈利，第一家涉足會員付費及網絡自制劇，到探索基于IP的全產業鏈運營模式，樂視視頻無疑是壓艙石和護城河。

　　樂視視頻總裁高飛在發出的全員信中也重點強調了這一點，作為樂視生態的起點和根基，樂視視頻基于IP的全產業鏈開發及運營方面，已經形成穩定、成熟的打法和體系，而進入生態戰略第二階段后，內容在這個時期會扮演更重要的角色，通過強內容和強變現能力，拉動生態進入全面爆發期。即使外界質疑樂視汽車、手機等項目，但對樂視視頻在影視劇內容、自制能力、付費會員運營上的表現，業界給出的評價是相當高的。

　　在樂視遭遇輿論質疑時，樂視視頻反而加速推進。在11月舉辦的樂視視頻2017年資源推介會上看到，自制內容所占的比例已經超過70%，其中既有《大話西游之愛你一萬年》、《回到明朝當王爺之楊凌傳》的經典IP劇目，也有鹿晗的首部古裝劇《擇天記》、改編自匪我思存的高人氣悲愛小說的《海上繁花》、法醫秦明同名小說的《尸語者》、獨木舟同名長篇小說《一粒紅塵》等極具現象級大劇潛力的劇集。而在更早的6月份，樂視視頻一口氣發布了53部IP大劇計劃，宣布在內容資源上投入150億元，并與慈文傳媒、華策影視、檸萌影業、克頓影視、新文化等近40家娛樂企業達成戰略合作。這讓樂視視頻在版權劇、綜藝節及最代表實力的自制劇方面處于明顯領先地位。

　　而且除了IP及大劇上的豐富儲備外，更大的亮點是生態化反的價值正逐步顯露出來。藝恩白皮書發布的2015年-2016年網絡自制劇TOP10大劇排行榜顯示，樂視視頻投資出品的《羋月傳》播放量達到了250億次，創造了30多億的變現收入，不僅遠遠超出《瑯琊榜》、《老宅門》、《歡樂頌》等爆款劇目的播放量、用戶覆蓋率，還幾乎創造了IP開發、運營上的奇跡。哪怕到了今天，播放量仍然在持續增長。

　　之所以能實現這一點，與樂視自身的生態模式有很大關系。而隨著生態戰略第二階段的開啟，樂視視頻所具備的內容驅動生態的能力將得到更加有效的發揮。特別是隨著影視劇付費會員、廣告業務兩大業務塊“回歸”到樂視視頻手中，將帶來兩個方面上的積極影響。一是內容連接用戶的本質是用戶運營，只有統籌規劃，才能讓基于IP的用戶運營效率、質量達到最大化，既能拉升影視劇播放量，又能在付費用戶運營上帶來新的突破;二是，樂視大生態鏈上的資金緊張是一個事實，接下來，廣告業務與上游的內容IP、投拍、制作、營銷推廣、用戶運營的緊密結合，勢必將產生更多樣化、更豐富的商業變現收入，讓樂視視頻真正成為大生態的“糧倉”。

　　多一些質疑，反而讓樂視生態模式走得更穩

　　雖然樂視依然在有條不紊的優化和調整，但樹欲靜而風不止，針對樂視的傳言和打壓仍然紛至沓來。

　　賈躍亭全員信過后，先是傳出裁員的消息，而后12月6日，樂視網股價突然大跌，賈躍亭在微博上發言，暗指這是一次有預謀的策劃，目的是想“打倒”樂視。股價暴跌后，更有傳言稱賈躍亭質押的股票已觸及平倉線，隨時有崩盤的風險。直到今天，仍然有一些聲音不斷敲邊鼓，試圖給樂視危機上眼藥，讓風波持續發酵。然而這些，賈躍亭均已在中企年會上給出了回應，股價下跌離警戒線還有非常大的差距，樂視堅信創造價值股價會自然回升，并達到下一個高點。

　　雖然這幾年樂視講的故事和概念比較多，行事風格也較為高調，頻頻挑戰行業邊界和樹敵，但在很多質疑中很大程度上存在過度解讀、妖魔化的成份。只不過，對有些鋒芒畢露的樂視來說，遭遇危機事件或許是一件好事。無論是賈躍亭說的過度擴張引發的資金鏈緊張，還是外界給樂視戴上的PPT公司、全民公敵的帽子，這都表明，樂視擴張的步伐確實過大，危機爆發算給樂視提了一個醒，在某種程度上被動釋放了樂視生態所潛藏的風險。

　　樂視視頻總裁高飛在全員信中說過的話也能體現出這一點，“那些聽不到音樂的人，以為跳舞的人瘋了”，“他們試圖把我們埋了，但不知道其實我們是種子。”或許就如“塞翁失馬，焉知非福”的道理，當年一場引發全民熱議的3Q大戰，讓騰訊與馬化騰成了萬夫所指，遭遇了有史以來最大規模的質疑和討伐，但最終的結果是騰訊選擇了開放戰略，將所具備的社交能力共享、開放出去，成就了當下中國互聯網行業里最高市值的霸主地位。

　　相信樂視也會上演這一幕。在樂視生態戰略的第一階段，賈躍亭與樂視顯露出來的更多的是侵略、顛覆者的一面，但進入生態戰略第二階段后，未來的樂視將會變得更平和，少一些戾氣和霸道。其實在樂視視頻身上已經能發現這種思路上的轉變，比如樂視視頻一反行業慣例，提出了“保底+分成”新型合作模式，與更多的影視劇機構采取合作，共享樂視日漸成熟的生態系統，這種態度與姿態上的改變將會為樂視接下來演繹的生態世界創造一個更和諧的局面，一個盤子更大的局。