近來，新零售領域的新戰場看似出現在了辦公室，過去幾個月中，已有30多家無人便利貨架獲得融資，而京東、餓了么、每日優鮮等大型玩家也紛紛入場。

　　但辦公室無人貨架是馬云所說的新零售嗎？這里面到底有沒有真正的大機會？

　　在我看來，馬云講的新零售和現在創業者做的“新零售”創業不是一回事，單純用無人貨架、無人便利店來理解新零售事實上是走偏了。新零售本身存在著很多機會，比如新的品牌、新的品類、更多地包含了新體驗的零售模型。

　　我們持續在關注無人便利店、無人便利貨架這些方向的投資機會。

　　近半年來，熊貓資本集中掃描了無人貨架領域，投資團隊和這個領域的絕大多數創始人都有接觸，我們在能獲得的數據基礎上結合關鍵假設，也建立了相應的財務數據模型來幫助判斷。

　　研究下來，我們發現無人便利貨架路很長，坑很多。我在這里拋磚引玉，和大家探討，真心希望創業者可以解決好這幾個問題，也歡迎大家來拍磚。

　　一、盈利關

　　無人貨架能夠規模化盈利嗎？

　　無論是無人開放式貨架、冰箱還是自動販賣機，辦公室零食貨架的客觀條件決定了其售賣的大部分商品在一定的時間內都將以標品為主。

　　我們在研究了全家、7-11等傳統便利店的數據后發現，便利店的主要利潤來自高毛利的熱食、鮮食等非標品，以及高毛利的新品(全家、7-11等便利店具有渠道品牌價值，因此可以售賣沒有產品品牌的新品)，因此如果大部分的貨架都以售賣標品為主，那么其利潤空間是十分有限的。

　　此外，我們還綜合考量了現有的補貨成本、貨損率等多維度的數據，并建立了模型，計算下來的結果是如果僅通過貨架產品的出售來獲取收入，辦公室貨架很難規模化盈利。

　　二、爆發關

　　不是好生意，有沒有可能是好項目？辦公室無人貨架有可能爆發嗎？

　　我們認為，因為交易相關方太多，無人便利貨架不太可能出現爆發式單量增長。

　　在互聯網交易平臺中，交易牽涉的方數越少，發展速度越快。這幾年，外賣平臺、網約車平臺、共享單車領域的發展以及相互對比可以很好的解釋這一點。我們以摩拜、滴滴、餓了么三家公司為例。

　　摩拜是人與車的鏈接，兩者建立關系只需要1個“人”，另一方是車這個標準化硬件;滴滴則是“司機+乘客”2方;再到餓了么，是“飯店+外賣員+用戶”3方。

　　每完成一筆交易，相當于平臺要在這幾方之間完成撮合，需要的撮合方數量越多，交易規模化越難，也越慢。如下圖，撮合方最少的摩拜，日單量在120天內就突破100萬單，到2017年4月，摩拜單車日單量突破2000萬單;而需要撮合兩方的滴滴達到日單量100萬單，用了近2年;撮合三方的餓了么，實現一天一百萬單，則用了超過60個月(5年)。

　　再看辦公室無人便利貨架，涉及到的撮合方比餓了么的三角撮合關系還要復雜。包含場地方、貨架方、補貨方、用戶方四方，甚至可能面對場地方和決策方分離，用戶方和買單方分離。而且在這種多角撮合關系中，除了無人便利貨架平臺本身，其中的任何一方都沒有足夠的動力或者意愿去推動交易的達成。

　　我們曾總結過互聯網項目爆發的兩個關鍵前提，一是大量的未被滿足的需求，二是足夠標準化的產品，不管是軟件還是硬件，或者兩者的結合。以摩拜為例，在摩拜單車出現之前，用戶隨時隨地的騎車，短途1-3公里之間的出行，是存在大量未滿足的需求的。摩拜單車本身是足夠標準化的智能硬件產品，所以，摩拜單車是滿足這兩個關鍵前提的。

　　辦公室零食貨架能夠滿足這兩個前提嗎?

　　三、人群價值關

　　辦公室零食貨架覆蓋的人群有沒有價值？再說一個分眾的故事有可能嗎？

　　一部分辦公室無人貨架的創業者在講一個故事：它們能夠更早、更頻密地觸達辦公室的白領用戶人群，這部分用戶大多數是受過教育的年輕人。有了流量之后，不僅通過無人便利貨架的交易變現，還可以延伸到廣告等領域。乍一聽，這樣的邏輯看起來還是很合理的。

　　但是仔細觀察來看，辦公室人群不是今天才有的人群，這一人群并不具備獨特性。過去數年，連鎖便利店、分眾樓宇廣告、微信、各種APP，早已通過N種辦法觸達了辦公室人群，換言之，辦公室無人貨架沒有觸達新人群。

　　未來的消費人群屬性將越來越多樣，特別是90后、00后消費者的崛起，更加劇了消費人群特性的多樣性。比如說，是不是有一群消費者更愿意在虛擬世界里，而非面對面跟人交流接觸?所以在消費形態上，也會傾向于“無人”的業態?我認為，如果這個行業有機會，并不是零售本身的形態發生了變化，而是因為產生了新的消費人群。

　　更為關鍵核心的是，在觸達用戶之后，交易的轉化率如何？

　　從一缸米中抓出一把米，其價值并不大，關鍵是在你手里生米要煮成熟飯，最好還是區別于普通米飯，更有差異更有價值的米飯，比如壽司飯團。

　　四、轉化關

　　無人貨架的消費轉化率能如預期嗎？

　　我們常說，流量很重要。但很多人忽視了更重要的一點：現在的互聯網產品并不缺乏觸達廣泛用戶的路徑，而是缺乏大規模轉化用戶的能力。

　　無人便利貨架希望通過場景化地、密集地布點，在物理距離上更加貼近用戶，從而提高用戶的購買頻次，但貨架的形態在距離上的接近了，卻不得不犧牲了SKU的豐富度，從而犧牲了到店流量的轉化率。

　　年輕人為什么愿意去便利店買東西，哪怕是便利店的產品比超市的產品會貴一些。原因是，在時間有限的情況下，年輕人所日常需要的大眾消費品(零食、餐飲、日用品等)基本上都可以從物理距離更近的便利店找到。

　　這意味著，商品SKU豐富度是促成消費轉化的一個重要因素。

　　反觀無人便利貨架，目前，無人便利貨架更準確的名字是“無人便利零食貨架”。有了無人便利貨架，用戶想吃零食可以唾手可得，但是如果想買其他日用品等，還是需要去便利店或者超市。所以，無人便利貨架為了便利和方便管控，第一時間犧牲了SKU的豐富度，隨之犧牲了高客單價轉化的機會。

　　此消彼長之間，很難說無人便利貨架的消費轉化率能有相較其他零售業態更為出色的轉化率。SKU少，而且過于標品，可能會是制約無人貨架消費轉化的一個瓶頸。

　　五、供應鏈關

　　取勝的關鍵因素是什么？

　　我們還是堅持認為辦公室無人便利貨架只是零售形態的補充。

　　從需求的角度出發，用戶的剛需是獲得想要的商品，而至于這個商品距離他5米還是15米，可能不會帶來顯著的購買決策差異。

　　既然無人貨架是零售形態的一種補充，那么最終拼的仍然是供應鏈。傳統零售的供應鏈體系具備較強的優勢，在經過多年的資金投入和發展后，傳統玩家在數據選品、快速響應和補貨成本等方面都會與一般創業者拉開較大差距。我認為，最后大幾率勝出的還是那些有供應鏈優勢的傳統玩家，或者能最快跑通跑順供應鏈的創業者。

　　目前看來，市面上還沒有一家無人便利貨架到達了爆發的程度。我們在看過了市面上現有的大部分項目之后，確實發現這一領域存在著各式各樣的難題，若想走向爆發，以上這些坑洼和關卡需要創業者去規避和解決。我僅提出這些想法，希望和創業者、投資人們一同探討。