硅谷似乎總是有一個強大的創業生態系統在經久不息地工作，在美國商業中有著豐富的歷史Skunkworks 式科研部門，也開始出現在中國科技公司的布局之中。

　　洛克希德·馬丁在 1943 年擁有了第一個Skunk Works(臭鼬工廠)。臭鼬工廠只是國防承包商先進開發項目的官方名稱，如今許多大公司都在各自的公司內部設立了類似的部門，比如 Alphabet 的 Google X 實驗室和 Facebook 的 8 號樓。

　　有些公司不是從零開始發展純創意，而是選擇通過企業加速器項目來早期培育年輕公司。緊盯著年輕人才也不僅是硅谷的科技巨頭，可口可樂，德勤，勞氏和塔吉特都在這方面積極地努力著。還有一些財富 500 強公司正投資完全外部的早期公司，根 據 CB Insights 數據，英特爾資本、谷歌風險投資和 Salesforce Ventures 是去年最活躍的企業風險投資基金。

　　小標1：從創造性到影響力

　　Skunk Works(臭鼬工廠)作為頂級秘密研究和生產基地，當時的明確任務是在 180 天內開發一架高速戰斗機，與德國飛機制造公司 Messerschmitt 制造的飛機競爭。

　　Skunk Works 由洛克希德公司的最佳設計工程師和技術人員組成，他們住在一個有惡臭的塑料工廠附近租來的馬戲棚，更重要的是這個項目不被公司官僚機構控制，在決策上給予了很大的自主權，鼓勵無視標準程序。在創紀錄的 143 天里，Skunk Works 設計，開發并交付了洛克希德公司的 P-80 射擊機，這是美國陸軍航空兵的第一架噴氣式戰斗機。

　　臭鼬工廠的創新框架非常成功，多年來設計并開發了許多飛機，包括著名的 U-2 偵察機。

　　其他公司從洛克希德公司借鑒了這一創新理念，開發先進的產品，或者發現對其上級組織完全陌生的產品，服務及商業理念。許多企業和工程公司開始了他們自己的 Skunkworks 部門，這些部門由那些從日常工作環境中借調過來的個人組成，他們不受行政干預的約束，獲得了高度的自主權和研發資金，以及遠離母公司的官僚機構和管理約束之外的高度自由。

　　典型的 Skunkworks 項目：

　　· IBM 從 1981 年開始的一個 Skunkworks 項目開創了行業標準，使個人電腦適應業務需要，并發布了 IBM 個人電腦，擺脫了核心的主機業務，推出了著名的個人電腦部門。從那以后，IBM 延續了 Skunkworks 的傳統。最近十幾年建立了許多新興商業機會團隊，并指派了最優秀、最聰明的人來管理風險極高的創業點子，然后這些點子可能會在 5 到 7 年內產生新的業務。

　　· 十幾年前的摩托羅拉，一個由設計師和工程師組成的團隊不顧公司自身的規定開發了暢銷的 RAZR 手機。這個 Skunkworks 團隊與摩托羅拉的主要研發機構是分離的。《財富》雜志注意到，這個「緊密團結的團隊不斷藐視摩托羅拉開發新產品的規則」。他們把這個項目保密，甚至連同事也不知道，使用摩托羅拉從未嘗試過的材料和技術。在激烈的內部爭斗之后，放棄了手機應該看起來和感覺的接受模式。簡而言之，創建 RAZR 的團隊打破了舊模式，在這個過程中，公司重新煥發了活力。

　　· 谷歌著名的 20% 規則和創新的工作空間讓員工可以在公司之間進行合作，并在他們的夢想項目上工作，但將這些項目帶到更大的集體中，以獲得更多的資金和發展。曾經谷歌的許多創新產品，比如 Gmail, Google News, Google Talk, Google Suggest 和 Transit Directions 等項目均為 20% 規則下的項目。

　　· 微軟的 Skunkworks 位于 Studio B，開發了 Kinect、Surface 平板電腦和其他最新產品。

　　· 蘋果擁有最著名的 Skunkworks 團隊。蘋果首席設計官 Jonathan Ive 的設計實驗室由幾位精心挑選的設計師組成，他們致力于「世界還沒有完全準備好」的實驗材料，團隊不在主辦公區工作保持著一種難以置信的保密文化。

　　不難發現，這些典型的 Skunk Works 案例都出現在科技公司之中。Skunk Works 的創始人 Kelly Johnson 認為，在創新者和其他組織之間擁有獨立的實體和機構是關鍵，可以說這影響了美國科技公司在 Skunkworks 上的努力。

　　近年來的中國科技公司也開始以這種方式推進創新項目，騰訊，阿里，華為等都有各自的研究院，雖然使命和規模有所差異，但是有著不錯的口碑。騰訊研究院是設有博士后工作站的社科研究機構，通過海量數據和報告，為學術研究、產業發展和政策制定提供有力的研究支持。阿里今年要花千億元打造的達摩研究院，號稱要在未來服務全球至少 20 億人，創造 1 億就業崗位。

　　12 月 17 日，在成都舉行的首屆 THX 無人機系統應用開放大會暨開發者大會上，又誕生了一個新的 Skunkworks 式機構 TIFO 研究院。研究院以「獨立、開放、非盈利」的理念，吸引了來自中國 17 所高校和研究機構的 24 個部門加入研究院理事會，將以面向未來的智能技術應用為突破點，通過共享實驗室、復合型智庫、融合多領域技術、組建企業化團隊、打通產業鏈渠道、直投并配套產業基金、培養智能領域人才、提供創客空間及運營服務、以及研究院體量化帶來的政府最優扶持等服務，打造新型的民營產業研究院，高效推動智能技術的產品化和市場化，實現智能技術的廣泛擴散和技術價值最大化。從研究院本身的功能可以看出，共享開放、跨領域融合、極速的開發，正是Skunkworks的精髓所在。

　　小標2：科技公司的長期目標

　　在 20 世紀 60 年代和 70 年代，Skunkworks 的理念一度不再受到歡迎，許多公司認為 Skunkworks 團隊分散了注意力和成本中心。然而隨著對團隊合作的重新重視，以及專注于建立類似于初創公司的創新工作場所可以帶來的蓬勃發展，在過去 20 年里，Skunkworks 的創新模式得到了更新和恢復。

　　慣性，內部政治，官僚主義，層層的管理質疑風險和回報，以及對失敗的恐懼在許多公司對新產品和服務的追求上占有著很大的分量。Skunkworks 的創新模式和初創企業文化為組織提供框架，追求與當前業務線分離的增長理念。所有這些方法都體現了獨立自主工作實體的思想，避免了通常的官僚主義，可以快速有效地交換信息，而且實驗可以迅速帶來改變。

　　2014 年 MIT Technology Review 在一篇報道中提到，在微軟、IBM 等科技企業中，負責實驗室的副總裁都是非常重要的一個職務，他們之下通常設有一個龐大的團隊，配備大量優秀的研究人員和工程師，專門負責新產品的研發，而這些產品中很多都屬于概念產品，這些產品未來都很有潛力來引領潮流。

　　當時的谷歌的研究與特別項目副總裁 Alfred Spector 卻用了完全不同的方式，他的團隊規模很小，也沒有屬于自己的研究大樓。他大多數時間都在看一些開放項目，在谷歌產品部門的各個辦公室游蕩，認為谷歌不需要傳統的研究實驗室，更用不著用一棟大樓把研究人員保護起來，讓他們在里面進行創新與研究。

　　太平洋大學管理學教授 Cynthia Wagner Weick 認為，谷歌的做法源于其共同創始人的決心，即避免將基礎研究隔離開來的通常做法，因為他們有興趣解決主要問題，而不僅只在 IT 和通信領域。

　　Weick 曾經發表過一篇論文，重新思考產業研究、發展和創新，將谷歌，Edwards Lifescience，Elon Musk 的兩家公司 Tesla 和 Space X 作為例子，說明科技公司如何能夠滿足短期需求，同時也考慮到遙遠的想法。

　　通過分析數據發現，這些公司有一些共同的方法：首先，他們在研究中不斷地進行投資，并在組織結構上進行投資，這些組織結構有意將重點放在內部和外部機構的突破性創新上。其次，他們已經開發出了一些流程，使企業的力量得以平衡。第三，他們的領導人激發了雄心勃勃的想法，他們用自己內在的激情去解決有意義的問題，并確保創新的環境得以持續。

　　重新思考產業研究、發展和創新

　　· 在研發資金的比例上，美國和全球的基礎研究的資金數量應該會增加。

　　· 政府對研究的支持，尤其是基礎研究應該增加，但公司支持的基礎研究的水平，也應該通過內部投資和支持大學的研究來增加絕對和占其研發經費的百分比。

　　· 在公司和其他研究機構的科學和工程方面的就業機會應該增加，大學科學和工程項目的入學人數也應增加。

　　· 解決問題而產生的突破，應該從社會和經濟效益中得到明顯的體現。

　　例如谷歌，每年花費數百萬美元向大學和幾十個博士研究生提供 100 多項研究經費。但近年來，它已經吸引了許多頂尖的計算機牛人離開學術界，尤其是在人工智能領域。那些使這種轉變發生，繼續做學術的人，同時也獲得了在大學內無法獲得的資源、工具和數據。

　　學術研究者在沒有企業參與的情況下獨立推進計算機科學這一領域的難度越來越大，像谷歌這樣的數據和工作系統的存取，是如今開發和測試能夠推動學科前進的需求之一。這些公司對研究密集型行業能夠和應該做的工作設置了全新的預期。他們希望自身成功能夠鼓勵其他人深入研究他們自己的優先事項、組織結構和過程，以及他們的領導能力，并促成與當下嚴峻挑戰相適應的風氣的變化。這意味著要大膽充分地支持研究和發展，以解決緊迫的社會和經濟問題，確保科學家、工程師和商業職能之間的創造性伙伴關系蓬勃發展，培養能夠激發解決問題的領導能力，使不可能成為可能。

　　Weick 在論文最后這樣寫道，「我們沒有時間浪費了，政府和工業界對基礎研究的投資停滯不前，將導致受過高等教育的科學家和工程師的職位空缺減少，在大學里尋求這類學位項目的學生越來越少，而我們未來的突破能力也將無可挽回地減少」。

　　TIFO研究院的功能正好滿足了前述迫切的需求，解決了科研界牛人在創業過程中遇到的主要困境：「共享實驗室」解決了早期研發高昂的實驗室環境建設成本;「復合型智庫」和「融合多領域技術」解決了科研領域相對專業封閉，缺少有效跨領域溝通的問題;「組建企業化團隊」和「打通產業鏈渠道」幫助科研型創業者解決早期非研發類團隊合伙人的搭檔，以及缺乏接近用戶需求渠道的困難;「直投并配套產業基金」解決科研人員技術轉化為產品的研發成本，并推動技術、產品、服務整合，滿足用戶場景需求;「培養智能領域人才」解決了大學和科研機構培養的人才距離真實工作要求遠的教育困境;「體量化帶來的政府最優扶持」也能夠為科研人員解決其不熟悉的產業扶持政策的獲得，且比單個項目更優厚。

　　今天的商業領袖可以選擇重燃貝爾實驗室的科學和技術的精神，并為自己的無數突破性的發現、發明和創新產品貢獻自己的力量。這樣做的前提是，把這場競賽看作是解決我們現在面臨的問題的競賽，而不是企業之間的競爭，這更像是一場與時間的較量。