電影《中國合伙人》里面，成冬青(俞敏洪的原型)創辦的教育機構名字為“新夢想”。

　　的確，當初的新東方(NYSE:EDU)創始人俞敏洪，恰恰是靠著“販賣”出國留學的夢想，才將新東方打造為中國第一教育品牌。但是如今的俞敏洪，似乎早就喪失了做行業老大的夢想，變得小富即安、墨守成規。

　　01

　　驚險飛躍——從留學考培到K12輔導

　　在中國，提到“新東方”，幾乎無人不曉。從量化的榜單來看，新東方在2020年名列Brand Z最具價值中國品牌排行榜第36位，并連續七年蟬聯該榜單教育行業第一名，是名副其實的中國第一教育品牌。

　　圖1：新東方位列2020年BrandZ最具價值中國品牌排行榜第36位，力壓學而思,資料來源：BrandZ

　　創始人俞敏洪，也可謂是中國名氣最大的老師之一。由新東方的創業故事改編的電影《中國合伙人》，曾經激勵了無數的創業者。

　　在資本市場上，新東方也開創了我國教育公司在資本市場的多個第一：

　　2006年，俞敏洪排除“萬難”(彼時國內對于教育公司的屬性是否為企業法人尚不明確，同時海外投資者對于中國教育公司認知尚少)，帶領新東方登陸紐交所，成為第一家在美上市的中國教育機構(EDU);

　　2019年，新東方的在線業務平臺新東方在線(HK:01797)成功在港交所上市，新東方也成為第一家實現在線業務分拆上市的中國教育機構;

　　而就在1個多月前，新東方又實現了在港交所的二次上市(HK:09901)，成為第一家兩地上市的中國教育機構。

　　正式成立于1993年的新東方，至今已有27年的歷史。如果說這期間最大的變革，應該是主營業務的轉向。

　　90年代初，還在北大任教的俞敏洪偷偷辦起了托福補習班，后來逐步拓展至留學相關的多種語言培訓和考試輔導，充分享受了“出國熱”的紅利。

　　但是伴隨紅利期的消退，公司的成人(主要是大學生)考培業務增速開始放緩，甚至開始有下滑跡象。而同時，針對中小學生(K12)的學科輔導行業正在蓬勃興起，學而思(好未來，NYSE:TAL)成立僅7年便在2010年實現了上市。

　　面對新變化，新東方也順勢在2008年推出了K12教育品牌優能中學和泡泡少兒，前者主要面向中學生，后者主要面向學前兒童和小學生。

　　圖3：新東方發展歷程，資料來源：東方證券研究所

　　盡管有學而思的強勢競爭，但新東方仍然顯示出了老牌教培巨頭的強大優勢，迅速完成了教研體系的搭建和教學網點的拓展。目前，新東方和學而思是唯二的兩家教學網點數量達到上千量級的K12機構，兩家公司并列成為K12行業的“雙子星”。

　　圖4：新東方和好未來線下學習網點數量，資料來源：東方證券研究所

　　02

　　疲態顯現——即將錯失新戰場

　　2020年的“新冠”疫情，加速了在線雙師大班課和OMO (Online-Merge-Offline，即線上線下融合)兩大教培新模式的發展。然而遺憾的是，新東方在兩種新模式上的布局都疲態盡顯。

　　(1)喪失在線雙師大班課的卡位機會

　　在線雙師大班，即由一名主講老師負責在線直播授課，同時每20-30個學生有一位輔導老師提供答疑和服務。

　　這種模式由學而思在2018年創立，在今年的疫情期間達到了競爭白熱化階段。無論是教培機構還是資本市場，都在爭分奪秒地搶占行業的頭部位置，究其根本原因，就在于雙師大班巨大的規模效應能帶來高度集中的市場份額。

　　在傳統的線下教學模式下，一名老師同時只能為幾十名學生上課，且教學中心的建設需要大量的人力物力投入。生師比固定、人均上課面積固定的情況下，很難發揮規模效應。機構要想擴張，只能依靠按部就班地進入新的城市，開設新的網點。

　　純線下模式的這種特性，就決定了市場份額向頭部集中的速度很慢。目前學而思和新東方的市占率之和尚不足7%。即便是在北京、上海這些深耕多年的城市，單獨一家公司的市占率可能也不超過15%。

　　假設整個K12輔導市場的規模未來幾年達到1萬億元，其中30%來自純線下模式，而單獨一家線下機構的市場份額最高為20%，那么就意味著，單家公司在線下市場的營收天花板大約在600億的水平。

　　而雙師大班課，一名老師可以同時教授的學生數量在理論上可以無限大(除非有網絡技術的瓶頸)。對于一名新增的學生來說，機構的邊際成本只有少量的帶寬成本，因此在一定的量級之內，學生人數越多的機構，可以實現越高的毛利率，規模效應越明顯。

　　領先的機構可以憑借更低的價格或者更高的營銷開支，迅速完成對全國市場的占領。因此，雙師大班賽道將呈現出遠高于線下市場的頭部集中度。

　　假設雙師大班課在遠期能占到萬億K12輔導市場的30%，同時假設這個賽道最終由頭部3家公司瓜分，那么意味著單家公司的營收天花板可達1000億元。顯然，這將是一個遠高于純線下課的大市場。對于任何一個有野心成為全國頭部教育機構的公司來說，都不會放棄在這個賽道上的卡位機會。

　　但是搶占頭部位置并不容易，需要大量“燒錢”獲客，海量投放廣告。目前市場上的全部玩家都是虧損運營，虧損額甚至可達數十億元的量級，這對于教育機構的決心和耐心都是巨大的考驗。

　　圖5：頭部雙師大班玩家在暑假期間投入數十億元進行營銷，資料來源：智貝財經、燈塔EDU

　　反觀新東方，盡管早在2005年即上線了在線網站，但是“因循守舊”的俞敏洪一直不看好在線教育模式，并未給予太多重視。

　　而當雙師大班的浪潮到來后，他堅持認為“燒錢”投放互聯網廣告的打法最后只能一地雞毛，盈利模式無法跑通。新東方一直在雙師大班課的營銷投放上不舍得花錢，畏首畏尾。

　　在過去的20多年里，地推營銷(各種公益講座、發傳單、銷售人員引導等)一直是新東方運營線下課程的“殺手锏”。盡管這種方法又苦、又累、又慢，但在高度分散的線下培訓市場，顯著奏效。

　　為了節約營銷費用，俞敏洪打算繼續拿出過去線下地推的老套路來推銷在線雙師大班課，在一個個城市建立實體門店來轉化學員。

　　雖然從單個學生的獲客成本來看，地推可能僅有幾百塊錢，明顯低于互聯網廣告動輒上千元的水平，新東方在每個學生上有希望保持不錯的利潤率。但是，挨個城市地推太慢了，已經跟不上飛速發展的在線教育的步伐。

　　從目前的數據來看，排名前兩位的猿輔導和學而思，單季度正價學員人次已經達到300萬左右;排名三四位的作業幫和跟誰學，正價人次也達到了150萬左右;而新東方，現在僅有小幾十萬的人次規模。

　　在雙師大班這個正在迅速頭部集中的賽道上，當新東方的銷售人員還在苦口婆心的推銷課程的時候，那些高舉高打的頭部玩家早已把雙師大班的份額瓜分完畢。可以毫不夸張地說，新東方已經錯失了這個千億市場。

　　(2)在OMO的布局戰略失調

　　疫情期間加速發展的在線教育課程，除了在線雙師大班課，還有在線小班課。小班課實際上是在疫情爆發之后，教培機構將“原班型、原老師、原時間”的線下課程臨時搬到線上的產物。

　　相比于雙師大班課(每班人數上千，同一教材版本的教學內容相同，無法與本地考點結合，教師一般在北京、武漢等城市)，小班課每班人數大約在20人左右，且上課的老師和教授的內容都是高度本地化的，學習體驗更好。

　　疫情過后，線下學習中心復課，但是很多學生和家長卻寧愿繼續留在網上上課，甚至可以接受和線下相同的價格(通常情況下，線上價格更低)。

　　他們認為，在線上課能大大節約交通時間，且現在的網課直播系統也能帶來不錯的交互體驗，教學效果并不會有太大差別。由此，線上形式和線下內容融合的OMO(online-merge-offline)模式在需求的引致下開始萌芽。

　　OMO引起了學而思管理層的高度重視，由上而下開始推動OMO布局。近期已經將旗下的“培優在線”品牌更名為“本地網課”，通過既有的線下學習網點進行導流，為周邊數公里之內的學生提供本地化的在線課程。

　　圖6：學而思已經在APP上推出了眾多本地網課課程，資料來源：學而思培優APP

　　學而思的管理層曾透露，今年暑假，上海地區的本地網課學員已經超過線下學員。未來他們將加速在全國各地的網點拓展，以更快的節奏推廣OMO課程。

　　新東方管理層也高調宣稱進軍OMO，但是相比于學而思，新東方目前的戰略顯得很失調。

　　首先，相比于學而思自上而下的推動，新東方的本地化網課更多是地方校區的校長自發組織的，是一種自下而上的行為。

　　但實際上，有意愿提供這類課程的校長并不多，自下而上的打法緩慢而又混亂。

　　一方面，相比于線下授課，在線授課對主講老師的氣氛調動能力、溝通技巧等會有更高的要求，而地方校長可能難以在內部選拔到合適的老師，或者不愿意投入精力進行相關技能的培訓;

　　另一方面，校長可能擔心價格更低的本地網課會侵蝕線下課程的份額，進而影響校區的整體業績。特別是在新東方，以校區總體業績作為主要考核指標的管理體制下，校長寧可死守線下課程這頭“現金牛”，也不愿去冒險推行網課。

　　其次，從目前的20個試點城市來看，地方校長為了發揮規模效應，推出的本地網課大多是較大的班型，而非精品化的小班課。

　　而這種大班課，和上文提到的在線雙師大班課是高度類似的，唯一的區別可能在于本地化程度略有不同，這極容易引起學生的混淆。在組織架構上，在線雙師大班課目前由子公司新東方在線負責，而本地化大班課由各校區校長負責，這實際上導致了新東方內部不同利益分部之間的左右手互搏。

　　有機構預測，線上和線下有機融合的OMO模式未來將成為教育行業的主流，可能占到萬億K12輔導市場的40%-50%，即至少是一個4000-5000億的大市場。而以新東方目前失調的戰略和戰術來看，很難相信它將在OMO戰場取得領先。

　　真心希望老巨頭，能重拾斗志，調整戰略，跟上節奏，恰如當年的“新夢想”一樣。

　　本文基于公開資料撰寫，僅作為信息交流，不構成任何投資建議。