想要嘗一口鮮荔枝其實并不簡單：荔枝從樹上采摘后，必須在第一時間內進入冷鏈，將溫度降至0-4℃，才能確保最大化保存甜度及維生素含量，保證最佳的口感。

　　尤其是今年以來各荔枝產區都喜迎大豐收，但由于疫情導致客運航班量大幅削減，散航資源銳減，產能與運力的不匹配，已經成為當前荔枝供需之間的主要矛盾。

　　消費者注重購買生鮮產品時的新鮮程度，因此在不考慮價格的情況下，順豐往往會是消費者的首選之一。

　　對于荔枝的快運，順豐還專門進行了強調：

　　“為全力保障廣大農戶的荔枝等生鮮食品能及時寄遞出去，順豐成立專項小組，調用全貨機超753架次，額外采買臨時航空資源超150架次。此外，618 期間，我們還通過順豐國際自營全貨機，將 1300kg的靈山荔枝，出口運輸至馬來西亞，全程僅48小時。”

　　翌日，順豐大漲超5%，有意無意間印證了生鮮對于這家物流公司的重要性。考慮到順豐控股在過去一段時間經歷著快遞行業的過度競爭，以及在財務上出現的損失和問題，生鮮冷鏈業務對于這家企業來說更顯重要，尤其是面向消費者的快運業務。

　　01

　　沒有走通的零售路

　　如果順豐都無法在零售方面取得突破，那么對于其他物流公司來說，就更是一個被證偽的“轉型方向”。

　　2009年端午節，順豐速運嘉興分區的快遞員將快件送往所分管的區域后，趁機向客戶推銷 “五芳齋”粽子。這個嘗試竟然幫五芳齋賣掉100多萬的粽子，這成了順豐進軍電商領域的契機。

　　之后，順豐動作頻頻，2012年5月，順豐上線順豐優選，其定位于“全球美食優選網購商城”，主打生鮮食品銷售。

　　物流企業切入商流的動作并不鮮見，因為企業有由低毛利業務切換至高毛利業務的天然動機，更何況物流與零售之間天然存在緊密的聯系，按照教科書的理論，零售甚至是物流的一部分，是整個物流通路的最末端。

　　王衛也曾自述：“其實一個快遞公司進入跨行業發展領域之后，就意味著上了一個臺階。我認為一個快遞企業有兩個階段，一個是跨行業發展，一個是跨國家發展。如果能做到這兩點的話，那就意味著它已經開始進入國際公司的門檻。”

　　但理想照進現實往往都是殘酷的，順豐優選業務的失敗足夠寫入商業教科書。

　　僅以管理層的變化而言，順豐優選成立的前6年中七度易帥，2015年，時任順豐優選負責人的崔曉琦在參加某論壇時公開表示：“生鮮電商實在難做，做生鮮，有親爹也難。”

　　在業務層面，當時順豐優選的介紹是“全球美食、產地直采、全程冷鏈、順豐配送”，這足以表明順豐對這一業務的重視，但這同樣也桎梏了順豐的發展。

　　全球美食與產地直采，聽起來對消費者有極強的吸引力，因為這意味著海量的SKU與極富競爭力的價格，難以形成規模優勢，對供應鏈層面巨大的管理難題。

　　當訂單量不足時，所謂的“產地直采”壓根就是個無法完成的偽命題，哪怕是如今以農產品著稱的拼多多，也僅僅能做到部分品類的源頭直采，生鮮市場的規模之龐大、物流價值之高可見一斑。

　　最后的結果也的確如此，2017年左右，在順豐借殼上市的關鍵節點，公司剝離電商零售業務。物流公司參與零售的規劃被證明行不通。如果順豐都無法在零售方面取得突破，那么對于其他物流公司來說，就更是一個被證偽的“轉型方向”。

　　物流公司在生鮮價值鏈中分得一杯羹，一定是依靠物流本身的價值。

　　02

　　從優選開始的冷鏈經驗

　　“從優選出發建立在倉儲和配送末端方面的經驗，未來也可能成為集團新的增長點之一。”

　　順豐優選沒有成功的另一大難點，在于過去很多年時間里，全社會范圍內的冷鏈等基礎設施尚不完備——生鮮電商生意有很大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本遠高于傳統電商。

　　比如好的冷庫一般需要六個溫區，因為水果、凍品等產品需要存放于不同的溫區，即使如此，各產品依舊會有不小的損耗，有業內人士透露，損耗能控制在兩三個點已經很厲害了。

　　時至今日，冷鏈基礎設施不完備的現狀依然沒有好轉。以很火的社區團購為例，近期各大平臺的單量下滑的都很厲害，一方面是政策對補貼傾銷措施的限制，另一方面則是夏天生鮮的倉儲運輸問題難以解決。

　　順豐等三方服務公司正試圖解決這一問題。順豐副總裁李東起曾言：“從優選出發建立在倉儲和配送末端方面的經驗，未來也可能成為集團新的增長點之一。”

　　雖然生鮮電商業務難言成功，但實際踩過一次坑之后，順豐確實比其他企業更早意識到生鮮物流的問題。

　　舉個例子，大多數人有快遞“最后一公里”痛點這樣的認知，即在快遞送到最后一公里時，快遞人員送貨時間沖突、效率低下、成本高昂已成為制約行業發展的關鍵。

　　鮮為人知的是，生鮮電商物流行業還存在“第一公里”痛點，因為中國農產品供給具有碎片化、分散化分布的特點，所以在第一公里的攬收過程中，如何匹配農產品供給碎片化分布也極為關鍵，“第一公里”攬收相比“最后一公里”配送是更大痛點。

　　比如在山東濰坊市，從事櫻桃種植的多為個體農戶，但由于種植量小無法實現規模效應，同時快遞企業沒有深入村鎮，也讓櫻桃無法順利“走出去”。

　　順豐在這一層面則做了不少布局。在山東的櫻桃產區，順豐在核心主產區臨朐加設占地1萬平方米的大型櫻桃預處理中心。前端以專業尺寸測量與糖度檢測，對果品進行分級;中端通過一件代發幫助電商客戶降低成本支出;末端則提供由順豐量身訂制的自動化包裝服務。

　　03

　　供應鏈遠景

　　順豐關于供應鏈的夢想，不僅需要支出，也同樣需要時間驗證。

　　生鮮對于順豐來說，還不是一塊大規模收入。2020年，其冷運及醫藥業務的營收僅為64億元，而快遞業務的營收超千億元。

　　雖然消費者在選購生鮮商品時更傾向于選擇順豐，但較高的運費價格一直是橫在消費者面前的難題，在規模經濟變得明顯之前，這塊業務的爆發尚需時日。

　　順豐更大的故事在于供應鏈。如王衛所言：“順豐未來致力于提供綜合物流服務，所針對的不是4000億傳統快件市場，而是12萬億大物流市場。”

　　以此再看其生鮮業務，我們又能發現一些有意思的東西。

　　一是順豐極度講究生鮮產品的包裝，對應不同的水果類型，順豐研發了不同的專屬包裝，并且在溫度控制方面進行投入。

　　在包裝上耗費這么大精力似乎難以理解，但若以其“基于物流的商業伙伴”這樣的定位來看，包裝則是其輸出業務能力的切入點，而這也是之后衍生發力供應鏈必不可少的部分。

　　二是前文所述的預處理中心，不同品類有著截然不同的預處理痛點，比如水蜜桃怕擠壓，西瓜怕破碎等，通過預處理中心，順豐能將非標的生鮮變成標準化商品，進而提高流通效能。

　　不過與供應鏈故事同時出現的，則是高企的資本開支。這也是資本市場對順豐的另一大質疑，但按順豐過去的幾輪資本開支高峰來看，組建規模機隊、全球業務擴張等動作在消耗了資本支出之后，也的確推動了其凈利潤的提升。

　　而順豐關于供應鏈的夢想，不僅需要支出，也同樣需要時間驗證。如今如火如荼的生鮮大戰，在催了消費者的水果蔬菜快運需求的同時，也在倒逼順豐以更大的可能，去完善自己的冷鏈體系，服務用戶的即時性生鮮需求。

　　“日啖荔枝三百顆”和“一騎紅塵妃子笑”是人民群眾真實的需求，也是愿意為其買單的消費場景。完成基礎設施、運力建設與服務能力，是在這場生鮮消費變革中占據先機的前提。

　　財經作家喬希·貝諾夫認為，企業發展要認清自己的長處，你的優點決定了下一步的發展方向。“如果企業的特長是與客戶有良好的關系和互動，那么下一步的重點，應該是還可以為客戶提供什么服務，以擴大經營范圍。”

　　非常適合順豐的一段描述。

　　04

　　寫在最后

　　大多數人在觀察物流行業時，會錯把快遞甚至是電商快遞認為是物流最重要的市場。但實際上物流市場規模之大，涵蓋了商品生產過程的全周期，從原材料入廠，從廠房到倉庫，從倉庫到配送，再從配送到快遞，每一個環節都需要有專業的大型物流公司進行覆蓋。

　　對于一家綜合性的物流公司來說，把所有注意力、企業能力建設都放在快遞端，相當于把自己置身于危險之中，因為電商件的上游，是強勢無比的電商巨頭，電商巨頭難以接受快遞公司高價格、高利潤的情況出現——這樣會降低平臺商品的吸引力。

　　但從電商這點事身上把視線挪開后，會發現整個物流市場豁然開朗：大型制造業企業需要綜合實力雄厚的第三方物流公司作為合作伙伴;生鮮冷鏈、產地源頭方面也有太多可以發掘的市場空間。

　　這些都是順豐已經在做，或者有機會去推進的增量業務。

　　2020年4月初的股東會上，順豐董事長就一季報業績問題公開道歉，稱“第一季度沒有經營好”。同一時間，順豐股價持續大幅下跌，相比最高價時期整體跌幅超過了46%，這不是順豐上市之后最大的跌幅，卻是其上市之后面對的第一次嚴重問題。王衛將如何帶領順豐化解危局，值得所有投資者關注。