零售在過去20年經(jīng)歷了漫長的變遷。從最早的多日達，到后來的次日達、當日達，乃至30分鐘達，每一種變遷都是對消費者需求的洞察，而這背后是平臺心智、品類選擇、供應鏈形式的不同，但本質(zhì)上它們解決的都是 “給用戶送東西” 的需求。

　　外賣和跑腿等模式的崛起，培養(yǎng)了國內(nèi)用戶“即時性”消費的習慣，“送外賣”到“送萬物”(主要是商超生鮮百貨類產(chǎn)品)的衍生需求也隨之而來，現(xiàn)在我們更習慣稱之為“同城零售”。

　　早在幾年前，美團和餓了么的內(nèi)部人士就評論，“(同城零售)這一仗遲早要來”，只不過現(xiàn)在美團的對手已經(jīng)從餓了么換成了京東。

　　同城零售業(yè)務在美團的名稱是“閃購”。2020 年底，美團到家事業(yè)群閃購事業(yè)部被拆分為三個獨立業(yè)務部：閃購、醫(yī)藥和團好貨;9 個月后，美團把集團戰(zhàn)略從 “Food + Platform” 升級成了 “零售 + 科技”，閃購也成為了“美團優(yōu)選”外，給美團帶來*增量的業(yè)務。

　　京東的動作則在最近一年逐漸加快。去年11月京東app上線“附近”頻道，整合了旗下所有到家資源，在完成對達達集團的并表后，今年3月京東成立“同城購業(yè)務部”，獨立于其他事業(yè)群，擁有極大自主權。

　　2021 年，美團閃購實現(xiàn)了 600 - 700 億的 GTV(交易金額)。這年秋天，負責人肖昆在閃購零售大會上發(fā)言稱，同城零售五年后的市場規(guī)模是 1 萬億，美團要拿下其中的 4000 億。

　　現(xiàn)有市場的巨大存量，還沒有讓京東和美團進入劍拔弩張的地步，但彼此的滲透卻已經(jīng)開始。美團閃購開始補足自己的3C短板，京東小時購則舉全集團流量深耕行業(yè)。

　　2022行之過半，兩家巨頭在各自業(yè)務上的進展到底如何了?他們又有哪些差異化的打法和策略?這里有我們的一些觀察和思考。

　　美團閃購：GMV增速依舊，供給還需努力

　　上半年疫情反復拖累了美團的到店和外賣業(yè)務，但對閃購的影響卻并不明顯。

　　36氪未來消費了解到，一季度閃購(包含醫(yī)藥，占總訂單的20%左右)的日均訂單大約在380-390萬左右，二季度為440-450萬，對應的日均GTV則分別在2.8億和3.5億左右，粗略估算其上半年的GTV在570億上下。

　　如果按照年度1000億的目標看，閃購的業(yè)務進展還算順利。因為三季度是閃購的旺季，內(nèi)部人士預估，到Q4日均500萬的訂單目標也有望提前完成。

　　與餐飲外賣相同，閃購的take rate(傭金)同樣包含基礎服務費和履約服務費，整體在10%出頭，但要低于餐飲外賣的變現(xiàn)率。有內(nèi)部人士透露，目前閃購的客單價大概在70元上下，每單大約有2-3毛的收入，但算上總部的攤銷、營銷等成本仍然處于盈虧平衡線以下。

　　早期的閃購以散店起家，這導致供給和訂單規(guī)模都很難在短時間內(nèi)爆發(fā)。有數(shù)據(jù)顯示，截至 2021 年 9 月，閃購上有超過 50 萬家散店。但知情人士告訴36氪未來消費，目前閃購的有效供給商家數(shù)量在20-25萬左右。

　　一位閃購的商家就告訴36氪未來消費，散店上線閃購前三個月基本上都在虧錢。因為商品不具有吸引力，只能依靠營銷來獲得曝光，而要想賺錢，*的應對策略是漲價。

　　這帶來了不良的用戶體驗，價高品次的商品在早期大量占據(jù)閃購平臺。從去年開始，閃購就把優(yōu)化供給作為了策略重點，具體表現(xiàn)是提升KA商家的占比、擴大閃電倉的布局，為此還開始招募自有BD團隊。

　　早期閃購門店的拓展，統(tǒng)一都是由餐飲外賣的BD統(tǒng)一負責，但有內(nèi)部人士告訴36氪未來消費，近期在長沙和合肥等區(qū)域，閃購業(yè)務已經(jīng)開始獨立招募BD拓展及維護商家。

　　目前KA商家的數(shù)量已經(jīng)占到閃購整體門店數(shù)的25-30%，GTV更是接近一半，為了留住KA商家，閃購給出了更低的傭金點數(shù)，相比之下其對散店的抽點普遍在15-20%。

　　優(yōu)化供給的另一大表現(xiàn)是閃電倉的拓展。從業(yè)務模型上看，閃電倉類似于前置倉，但不售賣生鮮，定位一二線城市，采取城市合伙人制度，美團提供流量入口和營銷工具，合伙人負責選址、貨品供給等。

　　閃電倉主要有兩個特點：所有選品按照線上需求來設計和配置，而且只做線上服務，不做線下經(jīng)營。目前，閃電倉已經(jīng)進入了全國100個左右的城市，SKU數(shù)已經(jīng)拓展到3000-5000個，遠超散店商家的商品供給。北京一家早期的閃電倉合伙人透露，“運營近1年時間，月訂單已經(jīng)能達到一萬六七，月流水在100萬左右”。

　　垂類領域的拓展也被閃購視為業(yè)務的突破口，比如3C。去年閃購就和小米之家展開了合作，而在更早前還與華為等廠商合作。目前在閃購入口可以搜索到“手機、數(shù)據(jù)線”等供給，“但用戶對于在美團平臺上買3C的心智還非常弱，貢獻占比很低“，一位閃購人士告訴36氪未來消費，”短期內(nèi)先要有突破難度很大。”

　　美團CFO陳少暉在去年四季度的財報會上表示，閃購中期目標是 1 天 1000 萬單，但內(nèi)部人士對此都謹慎樂觀，“1000萬單是可實現(xiàn)的，但要看周期是多久，是5年還是10年”，目前閃購的年訂單增速維持在50%上下，但要想繼續(xù)大規(guī)模的增長并不現(xiàn)實。

　　更短期的來看，閃購的目標還是在代理商負責開拓的下沉市場繼續(xù)擴大供給，并精細化商家的運營能力。而在一二線城市，如何提升單個門店的店產(chǎn)，挖掘C端用戶的心智，是他們最關心的，而這需要美團持續(xù)性的投入。

　　京東小時購：集團資源加持，牢抓KA商家

　　如果追溯歷史，京東或許是最早入局同城零售的巨頭之一。

　　內(nèi)部孵化的O2O項目京東到家，就是這一業(yè)務的雛形。只不過后來剝離與達達合并，直到上市。但風云變化的同城零售市場讓京東蠢蠢欲動。短短半年內(nèi)，從app上線“附近頻道”，到控股達達，再到推出“同城購業(yè)務部”，相比以往京東這一次效率極高。

　　36氪未來消費此前獲悉，在7月初的集團戰(zhàn)略會上，同城購業(yè)務部正式提出了未來幾年的戰(zhàn)略目標，概括為“一大三小”——“一大”即為發(fā)力同城零售，“三小”則為深耕外賣、到店綜合服務以及家政領域。

　　盡管戰(zhàn)略會各高層意見不一，但作為牽頭者——京東集團CEO徐雷和京東零售CEO辛利軍對此都期待甚高。一位內(nèi)部人士就評價，“作為上任后主推的*個項目，老辛非常希望(同城購)能做好”。

　　目前，同城購業(yè)務仍然以京東到家為主體的，3000多人的團隊也以京東到家原有團隊搭建，此前解散的京喜事業(yè)群的100多名員工近日也在陸續(xù)加入同城購業(yè)務部。此外，據(jù)36氪未來消費了解，原京東Y事業(yè)部總裁、京喜事業(yè)群產(chǎn)研負責人也于近日加入同城購負責產(chǎn)研，向業(yè)務總負責人何輝劍匯報。

　　從體量看，目前京東到家(下稱京東小時購)落后美團閃購并不太多，日均訂單在100萬上下，上半年完成300億左右的GMV，年度目標則是600-700億，進展同樣順利。

　　因為在3C品類上的強勢，京東小時購的客單價要遠高于美團閃購的70元上下，大概在200元左右，即使拋除3C品類，其客單價也在100元左右。商超在小時購的GMV占比中超過一半，其次為3C品類。閃購的GMV占比*的三大品類則為商超便利、水果果切以及醫(yī)藥健康。

　　一位京東到家內(nèi)部人士表示，同城購今年的目標就是“以京東小時購為主導，拓展更多的供給和品類，做更多的下沉市場。”

　　供給的拓展一方面來自于京東資源的整合。去年11月京東app正式上線“附近”頻道，除京東到家原有的線下資源外，京東旗下的七鮮超市、各類家電專賣店以及酒類直營店等都納入其中，現(xiàn)在小時購的門店供給已經(jīng)超過18萬家。

　　除了“附近”的tab入口，京東app首頁的“秒殺頻道”以及“領券中心”都有京東小時購的位置，“小時購的前10位商家資源至少有1-2位給到京東到家”，一位內(nèi)部人士透露。流量加持是顯而易見的。在“附近”頻道上線后，京東小時購的訂單已經(jīng)有一半的訂單來自于京東主app，而此前這一比例僅為35%。

　　供給的另一側(cè)來自于自身拓展。以3C品類為例，目前蘋果、華為等頭部品牌的所有線下授權門店、官方合作門店都已入駐京東到家，“今年重點就是突破OPPO和vivo，目前正在談判過程中”，知情人士告訴36氪未來消費。

　　除3C外，母嬰和運動服飾也是小時購正重點拓展的品類，前者高頻高毛利，是少有受疫情影響較輕的品類，后者則高客單高毛利，且符合京東男性用戶為主的平臺定位。“有幾個頭部商家，像滔搏之前很難談進來，但在京東給予更多資源后，韜博目前已經(jīng)開始在走入駐流程了”，上述知情人士表示。

　　目前京東小時購的優(yōu)勢仍在于對頭部商家的掌控以及3C品類的強勢。因為京東到家早期的積累，類似于永輝、沃爾瑪、華潤等超大型商超幾乎都與京東有密切的合作，這給美團閃購帶來很大的壓力。

　　在同城領域，京東接受在商超上和美團長期競爭，但內(nèi)部人士認為京東的基本盤“ 消費電子”不能被動搖。一位行業(yè)人士也表示，美團想要撬動這類KA商家的難度很大。

　　“大KA對系統(tǒng)定制化能力要求很強，這一點京東到家有海博系統(tǒng)的摸索，而美團所有的系統(tǒng)都需要商家匹配，不單獨為某一家做服務，這對于大KA并不現(xiàn)實。”

　　總體來看，美團在標準化和可復制性上更強，京東則在定制化上做的更好一點，二者風格的差異決定了供給的差異，這也將在后續(xù)影響二者業(yè)務的走向。