繼去年五一“大放價”活動前夕黃光裕向消費者發布公開信之后，今年的8月19日，黃光裕再次發布公開信，這次，是向國美的朋友們說說心里話。

　　這一封公開信直面去年立下的“18個月恢復原有市場地位“的目標，沒有避諱、沒有推諉，有反思，也有對公司及行業現狀的剖析、對未來的期許以及國美將實施的戰略路徑。

　　這一封公開信中，黃光裕提出了更高的戰略發展目標：2023年實現較高盈利并達到以往較高盈利水平，2024年達到歷史最好水平，2025年明顯超越歷史最好水平。

　　國美首家店于1987年1月1日開始營業，也就是說，36歲的國美，將走上重回巔峰的路。

　　現在的國美距離巔峰有多遠?近期的戰略對公司長遠發展有什么意義?36歲的國美憑借什么重回巔峰?本文將回答這些問題。

　　01 距離：巔峰與現在

　　在中國的家電零售業歷史上，國美是個繞不開的霸主。

　　從改革開放到加入世貿組織再到一帶一路，中國經濟的發展帶動人民收入的增長。家電，作為后房地產行業，是人們改善生活的剛需商品。

　　國美正是在這樣的背景之下成長起來的，與蘇寧、永樂家電連鎖業的三分天下。

　　最終，2006年，以國美收購永樂打破了原有的競爭格局。此舉夯實了國美在家電連鎖行業的領先地位，當年的銷售額達到869.3億元，國美也迎來了巔峰期。

　　2008年，國美上榜福布斯亞洲50強，自營門店1300多家，門店網絡布局涉及260多個城市，確立了渠道網絡的規模優勢，經營業績也刷出新高，達到1023.5億元，市值最高達到了700億港元左右。

　　次年，國美又入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。

　　(來源：東財choice  單位：十億港元)

　　經濟發展的形態，零售行業發展的驅動力總是在不斷變化、更替。零售業從早期的黃金地段商貿中心模式，逐步過渡到線上形態，在這一轉變之中，不止是家電連鎖賣場，線下商超、購物中心也受到了新業態的沖擊。

　　國美的反應并不慢，2011年就上線了電子商務網站，創新出“B2C+實體店”融合的電子商務運營模式，成為業內首個以消費需求為基礎的電子商務平臺。

　　只是電商的勢頭過于兇猛，大件電器也更加依賴線下履約能力包括配送、安裝等，國美的優勢逐漸被消減。

　　去年，黃光裕重新掌舵國美。這一年半時間以來，盡管存在疫情的外部因素干擾了節奏，導致戰略執行的效果不達預期，但梳理這一年半以來國美的動作，可以看出國美正在奮力追趕當年的自己。

　　這一年半的時間里，國美圍繞“家·生活”戰略，完成了線上、線下、供應鏈、物流、大數據&云、共享共建六大平臺的建設，構建起全零售生態共享平臺。

　　從消費者的角度來看，國美不再是只在線下賣電器的賣場。

　　線下門店過去只是賣場，現在則通過升級門店、打造新模式店，在既有業務體系內，聚焦展示體驗。購物渠道是線下國美電器門店的逛+線上“真快樂APP”的全場景購物方式，而不管是線上還是線下，消費者都可以通過視頻導購獲得具有現場感的專業服務，營銷方式的專業化娛樂化讓國美更貼近消費者。

　　從商家的角度看，國美將共享平臺全面授權給供應商，開放供應鏈能力，降低了商家的成本，有助于形成平臺—商家—顧客的良性生態閉環。

　　國美完成了從傳統家電零售商到全場景、全渠道、全鏈路，商品全生命周期管理生態體系的升級，這也是國美長遠發展的地基。

　　從效果上來看，2021年，國美的經營成果及資本結構出現了明顯的改善，具體表現為收入、毛利率回升，帶動凈虧損收窄，經營性現金流入提升、有息負債減少，減少了財務壓力。落實展銷分離模式，也將進一步助力國美提升毛利率和正向現金流，實現零庫存。

　　02 戰略：聚焦與剝離

　　復盤過去和剖析現在之后，國美有了下一步的動作。8月19日，國美發布的公告稱將重組業務板塊，聚焦主業。

　　具體來看包括兩方面：置入優質資產和關停并轉低效業務。

　　剝離資產方面，公告顯示，國美零售將以垂類模式，專注聚焦家用電器及消費電子產品零售作為公司主營業務，其他非關聯或虧損業務將予以剝離，包括虧損門店等，并逐步減少對真快樂等費用較大業務的投入。

　　國美瞄準的“家·生活”賽道，包括家電、家用、家居、家裝、家服務，是一個極為廣泛的概念。

　　國美當前決定以家電及消費電子作為核心，先做深做透，再向外延展輻射，是一個理智的選擇。

　　從宏觀的背景下看，疫情拖累了很多行業正常的發展節奏，經濟增長的速度慢了下來。

　　具體到零售行業，統計局數據，今年的前7個月，社會消費品零售總額24.6萬億元，同比下降了0.2%，盡管各個地方一再出臺促消費的政策，人們對于收入預期還是對消費信心造成了較大的影響。

　　實體零售更加艱難，難以盈利的每日優鮮爆雷，百貨、商超閉店現象嚴重。線上電商也面臨著流量見頂成本越來越高的困境。

　　與此同時，叮咚買菜在今年的第二季度實現了階段性的盈利，非美國通用會計準則下盈利超過2000萬。

　　其實在去年12月份，叮咚買菜在上海地區已經實現盈利，今年以來又戰略收縮，砍掉低效的業務，集中資源和精力跑通人均消費水平高地區的盈利模型，才實現了Non-gaap下的盈利。

　　更重要的是，叮咚買菜第二季度的經營活動實現了凈現金流入，意味著公司有能力實現自我造血，這在生鮮電商的歷史上非常罕見，在當前的形勢下更是意義重大。

　　任何時候，企業都有主要矛盾和次要矛盾，謀發展的前提是生存下去。當下，大部分企業的主要矛盾是提高抗風險能力。

　　對投資者來說，也是如此，不同的經濟、行業周期之下，關注的重點不同，景氣度高的行業，投資者關注成長性和可復制性帶來的收益，行業景氣度低時則更關注企業抵抗風險、穿越周期的韌性。

　　所以，國美調整了發展的節奏，對非營利性和負現金流的業務進行了剝離，將重心放在了提高資產質量和盈利能力上，依靠專注打造差異化優勢。降低風險，增強優勢，夯實基本盤，這也是企業在面臨短暫的外源性困難時的必要之舉。

　　在今天早上進行的投資者溝通會上，針對投資者普遍關注的門店調整之后盈利能力能在多大程度上得到改善，國美零售的管理層做出了回答。

　　2021年，國美有一半的門店是盈利的，通過門店結構優化等一系列動作，預計坪效和人效都會大幅提升，毛利率將繼續增加3%，費用率則會大幅下降30%。

　　按照2021年國美的利潤表，假設毛利率提升3個百分點，銷售和管理費用下降30%，國美將全面轉為盈利。

　　置入資產方面同樣也是在聚焦主業。

　　國美公告稱將收購國美商都、湘江玖號兩處物業產權，資產的買方是國美的實控人黃光裕。這兩處物業與零售業務都能發揮協同價值，形成由下而上全場景互聯。國美在全零售的道路上將更加縱深。

　　公告還指出兩個關鍵點，一個是價格大幅優惠，第二個是這筆收購不會攤薄中小股東權益，也不會增加上市公司的現金壓力。

　　此外，安迅物流的部分股權也將被注入上市公司體內，成為國美零售的控股子公司，同樣是以優惠的價格。

　　物流尤其是重履約商品的物流是消費體驗極為重要的一環，也是國美共享共建平臺開放供應鏈能力的重要載體。如同京東物流成為了京東的一道壁壘，取得安迅物流的控制權也提升了國美零售專業化做好售前售中售后全服務閉環及增值服務的能力。

　　從業務層面來看，國美的動作讓全零售生態共享平臺更加完善，不管是對供應商還是對消費者都能提供更深的服務，提高了盈利能力。

　　從財務方面來看，以優惠的價格注入優質資產之后，國美可以通過資產抵押等方式，將短期債務轉化為長期債務，提高流動比率，優化資本結構。

　　優質資產和業務的注入，也有助于吸引戰投或者在二級市場再融資，獲取長遠發展所需的彈藥也會變得容易、低成本。

　　今天的投資者溝通會就提到，國美已經得到了很多金融機構的支持，正在洽談降低貸款利息等方面以增強長期資金的流入。

　　火車快不快，全靠車頭帶。管理層愿意形成對賭機制確保中小股東的利益，可以看出管理層的決心與信心。同時，黃光裕將自己的優質資產以低價賣給上市公司，自身利益與公司利益強綁定也表達了一種信念。

　　03 征途：30萬億賽道里的機會與挑戰

　　黃光裕在公開信的最后提到，雖然疫情等不可抗力帶來了沖擊，但他是一個天生的進取者、開拓者。

　　國美通過短期戰略性的聚焦和蟄伏，爬出周期的低谷，那么中長期呢?靠什么重回巔峰?我們從賽道、國美的能力兩方面來看。

　　第一，國美的未來在一個30萬億的大賽道上。

　　雖然節奏可能有所變化，國美仍將堅持推行“家·生活”戰略。這一賽道含義廣闊，場景包括到店、到家、到網、進家，類別包括家電、家用、家居、家裝、家服務，關系著上億的家庭消費。

　　水淺無大魚，大賽道才能長出巨頭。

　　第二，國美如何抓住這個的機會，國美的能力在哪里?

　　如今的家庭消費，已經不是冰箱空調洗衣機等基礎產品可以滿足的了，而是已經延伸到空氣炸鍋、蒸烤電器、清潔電器等等多個品類。

　　從長期來看，家庭消費對于品質和個性化的要求勢必更高。去年的《雙十一家消費升級報告》就顯示，家消費在需求側仍然呈現高端品質、懶人便捷、一站式購買、場景體驗四大趨勢。

　　比如場景體驗，國美的實體店已經升級為以場景化、多元化、格調化為特色的新模式店。新模式店定位“展示體驗+家延伸+家娛樂+家服務”商業綜合體，可以為消費者提供社交、互動、體驗、購物等多維度服務。

　　新模式店里，搭放了多種應用場景，包括客廳、廚房、汽車展廳等等，用戶可以享受精品展示體驗。新模式店還會舉行體驗活動，比如親手體驗榨汁機、蒸烤一體機等家電的用法。

　　換句話說，新體驗店打造了“沉浸式”和“全景化”的體驗方式，對于深挖客戶價值，撬動增量消費有非凡的意義。

　　從消費的家庭場景出發，消費者的需求會更加系統性，從零散購入變為一站式購物。

　　國美搭建的共享共建平臺，連接了數千家供應鏈廠商和渠道銷售商品，在供應鏈平臺的賦能之下，通過真選商品嚴選商家的模式進行拓品，滿足消費者對于商品的多元需求。

　　不管是國美自營商品還是合作伙伴的商品，不管是線上還是線下購物，國美會員體系都已經打通，不用擔心零售過程中經常出現的線上線下不同價或者是不同服務，極大提升了消費體驗，這同樣是過去一年半時間里，國美的“基建”。

　　國美將會形成以展(線下精品體驗)、銷(線上線下全渠道自營+共享型供應鏈)、家庭電子類產品一體化解決方案、泛家電延伸產品及增值服務(送裝、售后、延保、付費會員經營等)等五類主要盈利模式。

　　人的消費有棘輪效應，對于品質和消費體驗的要求很難下降。所以，當國美的線下精品體驗、全渠道娛樂化銷售、送裝等售后服務優質觸達更多的消費者，培育起消費者隨時隨地快樂消費的習慣之后，就形成了深厚的護城河。

　　護城河不止在于模式，還在于有4000多家線下門店的支撐，這是連鎖巨頭巨大的優勢，也是國美能夠在30萬億的賽道中披荊斬棘的底氣。