作為結束三年特殊時期后的第一年，今年開年，市場被整個行業寄予厚望。但隨著時間軸的推移，越來越多的從業者發現，情況變得更糟糕。仿佛經歷了三年冰凍，解凍之后，原有的增量市場幾乎消失(集成灶的市場遇挫恰是此最鮮明的反應)。即便是一些陸續的存量市場釋放，消費者變得似乎“更難對付”，他們在捂緊錢包的同時，對產品卻越來越挑剔。

　　行業的整體感覺是如此。正如雅士林總經理楊光說的那樣，“復蘇變成了洗牌”——行業領軍型企業、有扎實資金實力和積極調整思路的企業，在“這種艱難的復蘇中”找到了有效的方式，而一眾小品牌、雜牌企業，面對嚴峻市場環境只能無奈退場。

　　復蘇的先是消費信心，而后才是市場增速

　　一直以來，廚電行業以其廣泛龐雜的品類，為參與企業提供了足夠閃轉騰挪的空間。縱觀最近十年，廚電這一大的類目之下，水洗產品如洗碗機、嵌入式廚電、集成廚電不斷崛起以及在更大范疇上的廚房一體化，外加智能等等要素的疊加，成為許多企業實現“東邊不亮西邊亮”的豐富素材。

　　而現如今，所有的“題材”，除了集成烹飪中心因基數極低而增速可觀之外，其余品類，甚至曾連續五年復合增長率高達30%的集成灶，也陷入增長困境。

　　正如帥康集團副總裁蔡毅所說，現在的核心問題是消費者的信心不足。“我們每個人都可看到國家相關部門公開的統計數據，收入不理想，肯定消費就要受到影響”。而實際上，根據國家統計局公布的數據，上半年，全國居民人均可支配收入(扣除價格因素)增長5.8%。分城鄉增長(扣除價格因素)分別為4.7%和7.2%。盡管有所增長，但考慮到這個數據對比2022年同期的低基數，的確說不上很高。

　　一位不愿具名的業內人士以自己生活中的兩件實例指出了這種信心的欠缺。其一，他本人(年入百萬元上，筆者注)從兩年前就開始了縮減開支計劃，平時愛添的名牌衣物減少了一半。其二，平時常去的酒店近期推出的套餐中，包含波龍在內共計10道菜在內的團餐價格僅需500元左右，而平時類似配置至少千元左右，但尷尬的是，即便如此，仍少有問津。

　　“我認為所謂市場復蘇，可能大家會誤解成市場增速恢復”，這位業內人士說道，“其實復蘇本質上應該是消費信心的復蘇”，“有信心才有消費，才有表現企業表現在數據上的業績”。“現在我個人認為大家是心急了些”。

　　考題變了，積極應對

　　同樣是家電行業，筆者個人認為，就與行業環境變化的無縫對接之上，廚電行業較之彩電、空調等行業相對落后了些。然而，這并非是廚電行業從業人員水平的問題，而是分散的競爭主體、此起彼伏的熱點題材，讓既有競爭主體在追求現實效率和主動采取前瞻性措施之間選擇了前者。換句話說，對絕大多數的企業或個人都是這樣，既然現實的機會都捕捉不盡，又何必為更遠方的路怎樣走而擔憂。

　　但今年，對所有廚電企業來說，考題真的變了。無論是消費，還是渠道，亦或是營銷推廣環境。之前的渠道依賴(尤其是集成灶行業)，將渠道當做核心競爭力的思維;把招商行為當做業績經營的短期思維;廣泛存在的家族式(也包括類似家族勢力較大)治理阻礙企業發展的現實等等，在今年統統失效。

　　也正是如此，一些企業開始了調整和變革。以帥康、萬和為代表的企業，從去年開始就啟動了內部調整。以萬和為例，從去年九月聘任有著豐厚履歷的賴育文擔任總裁開始，圍繞著企業內部組織架構梳理、人員定編定崗、產品渠道梳理的深刻變革就已經開始。精簡產品線SKU，聚焦資源打造爆款產品;剝離業務單元，降低經營利潤被蠶食的風險;調整組織架構，優化管理流程，進行人員的調整和精簡，以提升經營效率，建立現代化企業管理制度流程的變革在萬和深入開展。

　　類似的還有帥康。從去年開始，帥康以打破公司內部壁壘，讓資源高效運轉起來;渠道建設因地制宜，不能“為扁平而扁平”;產品線瞄準用戶在消費升級過程中的市場熱點和需求痛點;品牌建設要向上走、要有年輕化的張力等為主要思路的調整也在深入展開。

　　此外，以華帝、萬家樂為代表的傳統廚電企業積極布局集成廚電，以億田、火星人為代表的集成廚電企業紛紛在分體式廚電或集成水洗產品上積極突破，以及更為突出的，以方太、老板為代表的企業，在智能化、數字化烹飪乃至向白電領域的布局和探索等等，無一不在表明，面對考題難度的加大，各個企業已經開始了積極的行動，也已頗見成效。

　　考題換了，難度真的來臨。上百家企業從成立到離開，一直是寂寂無名，然而，這就是市場。都說長坡厚雪，未來美好。但即便是對留存下來的企業，眼下的復蘇之路也很難說是平穩上升的電梯。想要增長，付出的努力對比以往或許要翻倍，而且，這極有可能是常態。