不緊不慢，是業內對快手商業化推進的普遍評價，但到了重新定向的時刻，企業也需要一定程度上的激進。

　　8月22日，快手發布2023年第二季度業績，總營收同比增長27.9%至277.4億元。繼一季度扭虧為盈后，本季度首次錄得集團層面國際會計準則(IFRS)凈利潤為正值，達14.8億元，經調整凈利潤為26.9億元，去年同期則為虧損13.1億元。

　　自2021年程一笑接替宿華成為CEO，創始人與職業經理人的角色再次發生互換起，快手就開始尋找新身份。

　　從哪兒來(Gif、短視頻)的路徑是清晰的，到哪兒去，成為一個什么樣的快手，是企業現下的核心命題。

　　怎樣定位當前的快手?聚焦于盈利之后，新業務的表現與發展規劃如何?

　　守成以文

　　快手一向重視平臺生態的維護，表現為平臺活躍用戶保持增長，流量較為穩定。

　　二季度數據顯示，快手應用的平均日活躍用戶及月活躍用戶達3.76億及6.733億，分別同比增長8.3%及14.8%，用戶社區規模為歷史新高。

　　日活躍用戶日均使用時長為117.2分鐘，單用戶使用時長連續多個季度保持在100分鐘以上，對多線商業化而言已是非常有優勢的基礎流量。

　　快手非常重視的互關用戶對數，在本季度達到了311億對。

　　互關用戶對數意味著用戶認可平臺內容與社區氛圍，有意在平臺內建立社交聯系，在用戶增長的同時互關對數增長是社區內生動力的體現，用戶黏性沒有被持續擴大的體量稀釋。

　　多且忠誠的用戶，是其主體業務的底氣。本季度線上營銷服務收入為人民幣143億元，同比增長30.4%，占總收入的比例達到51.7%，且平臺活躍廣告主數量較去年同期有翻倍增長。直播收入同比增長16.4%至約人民幣100億元，月度付費用戶平均收入貢獻較大。

　　為保證平臺內流量池始終是一潭“活水”，快手在內容策劃上頗費心力。

　　比如豐富垂類內容庫。財報提到，快手在體育和娛樂內容供給上各有推進，包括制作原生體育節目、運營賽事、打造內容IP。今年6月舉辦的快手村BA錄有238萬的最高同時在線人數，及8萬人線下現場觀賽。暑期檔的娛樂節目策劃有夏日星愿派對 、娛樂6翻天及夏日氣象劇等，涵蓋了明星活動、綜藝節目和短劇等多種內容形式。

　　此外，結合大語言模型優化搜索入口以便疏通信息觸達路徑，是當前流量平臺必備的技術升級。

　　二季度快手的搜索流量經過技術調整后明顯增長，對廣告收入有較大貢獻。未來快手的大模型落地方向，大概率也會集中在搜索與智能問答場景。

　　用戶規模保持增長的同時，增速開始放緩。從2023年一季度開始，增速降至個位數并且延續至二季度，日活用戶日均使用時長也有下行，多個季度以來首次低于120分鐘。

　　基本盤尚穩，也有不進則退的危機潛伏。

　　微短劇在商業化門前

　　為尋內容上的突破，微短劇今年來被快手頻頻提及，意在以輕體量和低投入向精品內容制作靠近。

　　在6月召開的第28屆上海電視節“白玉蘭對話”論壇中，快手娛樂劇情業務中心負責人于軻提到，快手是最早布局短劇業務的平臺之一。自2019年8月“快手小劇場”入口建立，至今快手短劇日活用戶高達2.6億，超過50%的快手短劇日活用戶日均觀看10集以上短劇。

　　財報顯示，截至2023年Q2，快手星芒短劇總播放量已突破600億，二季度創作者收入則同比增長近60%。于今年4月底收官的短劇《東欄雪》正片播放量超過5.4億，豆瓣開分7.5分。

　　但需要注意的是，微短劇作為一個行業性的風口，長短視頻平臺都有加大投注，并逐漸分化出不同的品類特征。

　　以時長區分，愛優騰等長視頻平臺青睞單集10分鐘以上的短劇，延續分賬的商業模式。抖快這類標準的短視頻平臺則以3分鐘以下的，更“微型”的短劇為主流，商業變現參考自身的短視頻廣告和直播電商體系。

　　新的內容形式因為沒有配套的商業化策略，經常會出現流量高變現難的問題，微短劇也不例外。

　　受單集時長限制，微短劇的廣告投放頻次注定不會太高，時長也相對更短，這便陷入一種兩難困境：品牌植入率太低，廣告主看不到投放收益，而一旦提高植入比率，在本身體量極小的微短劇內插入大量廣告，與內容的平衡被打破，消費者的觀感會大打折扣。

　　一位廣告從業人士表示，當前短視頻平臺微短劇的產品化程度還遠遠不夠，比如缺少可以預測傳播效果的模型，微短劇的瀏覽時間更碎片化，廣告主會因品牌落地的場景質量不夠高而產生遲疑。

　　此外，業內對微短劇用戶行為還沒有一個明確的畫像，目前仍然在參考短視頻用戶行為做投放規劃，這顯然很難滿足精準投放的需求。

　　于軻在討論會談到過一個新方向，即基于流量直接向C端收費，此類變現模式與內容質量直接掛鉤，與長視頻平臺短劇同場競爭。然而以抖快為代表的短視頻平臺在創作者生態與影視制作經驗、資源等方面，都很難卷過愛優騰。

　　據克勞銳報道，快手短劇《危險的姐姐》作品總播放量超過1.5億次，大結局僅有5萬人付費，用戶的付費比例不到千分之一。

　　既非長劇簡單切片，也不能完全套用短視頻的變現路徑，快手微短劇的商業化問題，依然是如何定義的問題。

　　電商等待跨越

　　自2022年9月程一笑親自帶隊，成為電商業務第一負責人后，電商被視為快手的“一號位”、“新身份”。

　　二季度快手電商交易總額(GMV)同比增長38.9%達2655億元。其他服務收入(含電商)達34.3億元，同比增長61.4%。業務增速仍舊在高位，且快手著重強調了電商與其線上營銷服務的聯動。二季度內循環廣告受電商大促拉動，占廣告收入比重持續提升。

　　不過從總營收占比來看，快手電商離成為增長主引擎還是有一定距離。二季度快手的線上營銷服務、直播和其他服務(含電商)對收入的貢獻占比分別為51.7%、35.9%、12.4%。

　　同屬興趣電商大類，快手給自己定制的身份是“信任電商”，相較于當前的市場主流略顯另類。

　　相比簡單直接的低價，“信任”是一個更為曲折的認知概念。5月9號的電商引力大會上，程一笑對信任電商的最新解釋是讓消費者在快手，通過值得信任的主播和內容，發現適合自己的低價好物。

　　快手電商在供應鏈與品類上不占優勢，追求流量深度挖掘與精細管理是更合適的戰略，因此價格力、內容、服務被整合進“信任”這一概念，以求凸顯出快手在電商平臺中的差異化定位。

　　為深入推進信任電商，快手為經營方設計了非常詳細的參與規則，包括經營工具與營銷體系升級、細化評估標準，以及強調商家與達人流量同步增長的川流計劃。

　　川流計劃是為了彌合快手長期以來在公私域流量分發上的割裂，通過達人分銷幫助商家定位客戶，并給予分銷達人流量獎勵。在川流計劃與一系列利好品牌建設的政策影響下，本季度包括快品牌在內的品牌商品GMV占比提升至30%，新增品牌數量同比增長近90%。

　　但品牌供應增長的同時，私域垂直分發的特性依然存在，對達人、頭部的依賴如故。快手電商2022年披露的一份數據顯示，粉絲貢獻了商家70%+的GMV，人均GMV是非粉絲的4.5倍。社區生態所限，快手老鐵們只買達人的賬，借達人渠道投放還是更實惠的方式，品牌要想在快手“生長”并不容易。

　　快手以電商為長期增長的期望、新身份的象征，然而電商目前的規模還難以獨當一面，增長故事也有未講透的堵點。

　　同為短視頻平臺的抖音正在不斷給自己貼上消費的新標簽，電商與本地生活齊頭并進，相比之下，快手還沒有跨過身份認同的局限。

　　8月17日，快手宣布調整職級體系，取消專業類K序列和管理類M序列，啟用單序列職級體系“E”。新職級體系突出對人才的激勵，并統合專業與管理兩條人才成長路線。

　　創始人定位、職級體系、與業務重點的變化，都暗示著快手期待被市場“重新認識”。

　　這兩年快手整體增長迅猛，而這份拿得出手的驕傲成績，足以讓程一笑在快手集團重新找回“身份認同”。

　　但流量巨頭到商業巨擘的身份轉變注定不會一蹴而就，快手還需加大“人設修煉”，才會被市場更多聲音認同。