本文來自于”湘江數評“公眾號，作者老楊

　　當前大部分傳統企業數字化轉型年年做，但效果都是那么的差強人意，不是再搞重復建設，就是在吐槽系統，能利用數字化提升管理效率者寥寥無幾，所以在企業領導眼里總是別人的數字化做的好，為什么自己企業的數字化做的一塌糊涂?

　　即使軟件公司或者信息部門一直強調數字化轉型是系統工程，但所謂的“系統”體現在哪里?如何做才是“系統化”?往往都是理論知識一籮筐，現實執行起來都是各自為政，都在說企業數字化轉型是轉意識、轉業務、轉文化、轉組織......總之就是各種轉，但問題是如何轉?從何處著手轉?效果如何評價?這些問題對于大部分傳統企業領導或者信息部門而言大都是說不清、道不明，稀里糊涂的就把數字化轉型做了，結果得到一個事與愿違的結果，然后某個部門來背個鍋了事，在各種質疑與爭論中再繼續轉......企業數字化轉型為什么那么難?老楊總結各個環節的難點如下：

　　1. 認知深度不夠，建設過程難：

　　這個問題主要表現在:

　　第一，認知的片面化:

　　首先導致的就是企業的數字化戰略不明，路徑不清，頭腦發熱時，數字化項目建設遍地開花，在需求不明的情況下什么都想建，結果導致大量的項目爛尾;

　　其次企業對于數字化轉型認知的片面化還極易導致基礎不牢:

　　企業領導認為數字化轉型就是買軟件，有軟件公司即可，所以什么信息中心、什么數字化組織也可有可無，IT基礎架構認真搞起的也沒幾個，重視網絡數據安全的更沒幾個，往往都是中毒了才想起做防火墻，數據被勒索了才想起做各種備份措施;數字化項目搞不定了才想起招個CIO，所以企業對數字化認知的深度影響了具體行動落實的面積，從而也影響著數字化價值的展現;

　　2. 決策時間過長，選型難：

　　大部分都傳統企業在數字化轉型過程中容易走進兩個極端，第一是頭腦發熱型，說干就干，根本不管企業現狀與什么需求，只要業務部門有需要就立馬實現;第二是猶豫不決型，在做與不做的問題上反復爭論，過分謹慎，比如一把手有意向做數字化，而大部分業務領導卻以管理不成熟、不規范為由消極應付，由于企業數字化轉型建設的專業性、不確定性，加之又缺乏專業的數字化能力做指導，企業始終不敢走出第一步，在這種猶猶豫豫軟中軟件功能演示了，方案做了，甚至報價都談了幾輪，大半年過去了，還是沒簽約，表面是選型難，其實是對做數字化的決心難。

　　3. 項目建設周期過長，價值展現難：

　　對于項目建設周期過長，這是大部分軟件公司都不想面對的問題，這意味著時間成本，而對于企業而言，更不愿面對，過長的數字化項目建設周期在一點點的消磨企業數字化的信心，由滿懷期望的巔峰慢慢跌入失望的谷底，所以部分數字化項目在實施期就爛尾不足為奇。那么為什么會出現項目建設周期過長的情況，老楊分析如下：

　　第一，相關部門不配合或者消極配合，造成需求收集難;

　　第二，需求不明，朝定夕改;

　　第三，軟件公司實施能力不足;

　　第四，人員不穩;

　　第五，項目規模過大，牽涉面太廣，導致系統遲遲無法上線;

　　所以在項目建設方面企業一定要制訂好相關的策略，不要貪大求全，最好找準一個切入點分步實施，遵循先易后難、逐步推進的原則;

　　4.協同能力不足，運營難

　　老楊認為數字化建設最大的特點就是技術實現容易，業務應用難;系統上線容易，而后期運營難，數字化的價值就體現在企業后期的運營管理上。在大部分情況下往往是在軟件公司駐場時應用的很好，而軟件公司撤場后由于企業缺乏后續的運營管理能力導致流程混亂、數據缺失，還不如傳統紙質管理模式效率高。其實這一切都是企業協同管理能力不足，缺乏運營管控能力的表現。我們不難看出管理運營能力成為了企業數字化建設進程最大的絆腳石。在數字化建設過程中企業除了制訂配套的管理制度，更需要強有力的執行力。在數字化運營管理過程中，最大的也是最難解決的問題是高層領導尤其是一把手帶頭破壞既定的規則，制度成為擺設。

　　以上是企業數字化轉型建設常見的四大難點，其實還有一點最容易忽略，大部分企業往往忽略的是系統對于基層的適用性，滿足領導的需求無可厚非，但必須要考慮系統功能對于終端一線員工而言是不是好用、易用、不增加一線員工的負擔，真正降低一線的重復勞動、提升工作效率，這樣一線員工才會用、愛用，唯有這樣系統才能時時、準確的采集到基礎數據，唯有這樣才能保障基礎數據的及時性、完整性、準確性，才能保障數據為管理決策提供價值依據。

　　大部分傳統企業經常犯的錯誤是在日常管理一片混亂的情況，就寄希望于引進一款軟件系統來解決所有的管理問題，給予了系統太多的管理期望，結果就是技術背了管理的鍋，其實通俗點說軟件就是一個工具，用的好就是屠龍寶刀，用不好甚至連砍柴刀都不如。數字化轉型建設決策在高層，但關鍵在終端，人是最大的核心變量，如果以系統代碼這個固定不變的工具來迎合人這個最大變量，數字化項目建設爛尾是注定的。