11月3日，美團點評宣布停止“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個項目的試點運營。隨后美團點評高管團隊給出的美團點評新業務方法論，引發很多互聯網公司甚至所有創業企業關注和思考。

　　在這樣一個新的時代，互聯網企業考驗殘酷，要么做大、要么出局，根本沒有中型企業。為什么互聯網企業是大者恒大、強者恒強?為什么BAT如此龐大了還要四處攻城略地?知名投資人、今日資本的徐新提出了一個“超級平臺”的理論。她認為，移動互聯網時代，沒有了區域地頭蛇，所有競爭都是全國性戰役，這讓互聯網行業的洗牌變得劇烈而迅速，行業整合的節奏也比之前大大加快。所以，只有不斷開拓、持續創新，才能不被淘汰。

　　美團點評從團購起家，在餐飲品類起步，然后不斷擴張邊界，進入到外賣、酒店、旅游、電影、門票、出行等諸多領域。每進入一個領域，都會遇上不同的競爭對手，也招來“美團點評四處樹敵”的非議。在這樣一個殘酷的時代，美團點評不想出局，就必須不斷拓展新業務(邊界)，不斷創新，盡快成為一個超級平臺。

　　按照王興的理論，“成為超級平臺”遇到競爭在所難免。美團點評的機會足夠大，因為這個是將現行服務業搬到互聯網上。從餐飲擴展到其他服務行業，看著行業差異很大，但本質上是一樣的，其中所需要的技術方案都是類似的。邊界很大，都有受到來自核心的引力。

　　新業務拓展很重要，但正確地拓展更重要。這個新業務方法論，對于美團點評出來的恰到時候。此時，美團點評剛剛獲得40億美元的融資，很多部門和員工躍躍欲試，謀求新業務的擴張。對于美團點評來說，在成為超級平臺的路上，也有無數誘惑力極大的機會。有了這個方法論，可以上下統一思想，在新業務拓展的荊棘之路上進行指引。

　　總而言之，現在的移動互聯網時代，對于互聯網企業來說，要么做大、要么出局。美團點評需要做的，就是不斷進行新業務拓展，成為超級平臺。現在，有了新業務方法論，美團點評將能在新業務拓展之路上有章可依，由此，距離超級平臺將能更近一步，距離王興的世界冠軍夢也能更近一步。

　　附錄：美團點評的新業務方法論

　　【如何判斷是否探索一個新業務?】

　　一、看這個業務是否符合我們的企業使命，“讓大家吃得更好，活得更好”。

　　二、新業務所處的行業，在未來一段時間是否會發生巨大的變化。

　　三、新業務所處的行業，用戶和商家是否對現狀滿意。

　　四、新業務未來的市場規模;

　　五、跟我們已有業務之間的關系。

　　【如何判斷一個新業務該投入多少資源來探索?】

　　一、以業務探索需要多少資源判斷，而不是以公司有多少資源判斷，要避免因為公司資源變多之后，不基于業務本身特征配置資源，而盲目擴大資源占用的情況。

　　二、新業務探索的資源以滿足最小測試單元為默認標準，另外一種可參考標準是以未來市場體量反過來評估探索成本。

　　【如何判斷一個新業務該關閉還是加大投入或者繼續保持探索?】

　　一、是否能以可行的商業模式提供更好的客戶體驗;

　　二、基于試點的商業模式判斷未來市場規模，如果不夠大我們也會考慮關閉業務;

　　三、跟我們既有業務之間的戰略協同價值，如果未來市場規模不夠大，但是戰略協同價值夠大，可以考慮擴大經營，否則就應該關閉，比如共享充電寶。

　　【該用什么樣的心態來看待新業務?】

　　一、我們要以客觀的心態來評估業務的成敗。新業務很容易失敗，這是客觀規律，我們不必回避這個規律。我們看到很多公司為了維護團隊士氣的假象，逃避承認業務探索進展緩慢，逃避面對探索失敗，甚至把失敗粉飾為成功。導致的結果是，員工沒有機會基于有效判斷業務成敗來沉淀正確的做事方法。通過持續的為死樹澆水，把公司的戰略資源浪費在非戰略性的機會上。

　　二、客觀看待新業務機會。我們注意到過去一段時間，有兩種不理性看待新業務機會的思潮在交替出現。一種是新業務有更好的發展空間，沒有老業務的嚴格管控，容易晉升，可以負責更多的事情。另一種是新業務探索期被迷茫困擾，不容易出成績，晉升評級很難講出業績。希望同事們既要看到新業務的歷練機會和可能的快速成長，也要接受新業務進展緩慢甚至失敗帶來的挫折和晉升困難。

　　三、客觀看待探索業務的放棄。探索業務的放棄并不意味著試點失敗，也不意味著試點團隊的失敗，探索業務放棄的原因有很多種，行業體量不夠、行業時機不對、業務協同價值不足等等。

　　四、正規化新業務立項、擴張、評估、關閉流程，過去我們能看到，我們在新業務立項上存在立項隨意，偷偷立項這類情況。后續我們將成立專門委員會，設立專門流程，未經委員會批準不能立項。任何一個業務在大規模經營之前，都需要經過委員會評估，避免未經委員會批準擴大經營規模的情況。每個探索業務都要定期評估進展，并決定是否繼續探索還是關閉。