企業轉型不一定要徹底顛覆，基于原有優勢的進化才更靠譜。這一年來，很多企業都在做新零售，創業之初的商業模式設計很理想，執行過程中卻無法落地。其實，這不是新零售的錯，根本原因在于那些企業并不是在原有優勢的基礎上做加法，缺少做新零售的基因。

　　而國美，從家電到“家•生活”，是基于家電的主業優勢，進行市場延展。換句話說，國美正在將自己的原有優勢轉化為企業競爭優勢，以獲得更多的成功機會。

　　1、從商品交易 到“家•生活”交付能力

　　從家電到“家•生活”，實際上就是供應鏈向前延展，從過去只提供電器銷售的商品交易能力，延展到家庭整體解決方案的交付能力。

　　以家裝為例，裝修過的人都知道，建材、家具、軟裝、電器，每個賣場都是單一品類的商品銷售。譬如在紅星美凱龍買不到家電，在家裝公司買不到的家庭生活系統，在家電賣場買不到家裝設計方案，消費場景割裂，要經歷漫長而痛苦的組合過程才能讓家變得像“家”。

　　國美的“家•生活”，把家庭系統+家裝+家居小件+家電進行整合，為消費者提供“一站式”家庭整體解決方案。

　　2、從家電陳列 到“家•生活”全場景能力

　　有人認為，場景解決思路是為用戶創造卓越的體驗，建立與消費者的情感連接。在為消費者提供整體解決方案的過程中，場景能力成為國美與消費者深層交流的橋梁。

　　國美門店打造的整體廚房場景

　　一方面，國美是最早對門店進行體驗型場景改造的企業，門店內有烘焙教室、整體廚房、智能浴室，以及家庭生活系統的場景。在這里，你可以看到未來“家”的樣子，而且這個“家”里的一切都可以親身體驗和購買。這與風靡全球的蔦屋書店用深度用戶場景架設贏得市場認可的戰略構思異曲同工。

　　另一方面，線上線下融合后，線下門店為消費者提供相應的“產品+服務”的場景化體驗，而線上商城則通過長尾商品，覆蓋所有“家•生活”產品。無論商品是否在門店出樣，消費者都可以購買。

　　3、從家電后服務 到“家•生活”全生命周期服務能力

　　國美管家工作人員入戶服務

　　去年，國美搭建了國美管家開放平臺，主打“購買-清洗-維修-回收-再次購買”的家電生命周期閉環服務。今年，國美云智APP實現了與406款家電產品的智能物聯。

　　以凈水器為例，商品交易結束后，國美通過智能物聯系統，實時監測水質，提醒用戶何時需要更換濾芯，國美管家承接“換芯”服務，不僅保證了用戶的健康，也走進消費者的家庭生活場景。“國美可能比你自己還了解你家的凈水器。”由此，商品全生命周期服務已初現輪廓。

　　4、從導購咨詢 到“家•生活”社群分發的推廣能力

　　重塑場景的四大核心要素之一就是社群。社群產生流量，流量反哺商業。

　　相較于線下基于體驗型場景為消費者提供整體解決方案的導購模式，國美線上開創“社交+電商+利益共享”的共享零售模式，則實現了與用戶在全場景中產生強鏈接。

　　在國美APP，任何人都可以輕松地、零成本開通 “美店”成為店主，上架國美平臺商品。通過國美APP上的內容營銷工具美媒和社交分享工具美信，店主可以更好地把上架商品分享給朋友，如果達成銷售，就可獲得相應的傭金。以小天鵝某款售價1899元洗衣機為例，上架到美店達成銷售后，店主一單最高可獲得返利18.98元。

　　基于社群分發、社群導流，國美“社交+電商+共享利益”的共享零售模式得到了消費者以及行業專家的認可。

　　“國美的新能力是在舊能力的基礎上萌生，形成了‘家•生活’戰略所具備的整體解決方案的交付能力、場景能力、全生命周期服務能力以及推廣能力”。中國人民大學商學院教授劉向東認為，這四個能力缺一不可，共同構建了從供應鏈到消費場景、后服務以及社群推廣的完整“家•生活”生態。

　　知名財經媒體人吳伯凡認為，從產品和服務到解決方案，發生這樣的變化實際上是用戶訴求變化與技術能力提升的共同作用，也就是需求側和供給側的適配性產生的新業態。

　　上月底，國美零售發布2017年前三季度財務報告，報告期內，國美線上線下交易總額達到943億，同比增長20%，線上GMV 342億元，線下人民幣601億元。此外，國美首度公布了幾組新業務數據：2017年1-9月家裝業務收入超過2億人民幣，月均環比增速超過30%;共享零售平臺GMV達10億元人民幣、Q3單季智能自有品牌交易額近1億元人民幣、國美管家用戶數量累計2,000萬。

　　也許這就是國美進入“家·生活”市場的底氣和決心。