文/孟永輝

　　從新零售誕生的那一天開始，人們對于它的質疑就沒有停止過。當數字經濟興起之后，人們對于它的質疑有增無減。人們之所以質疑新零售，主要是因為那些所謂的新零售并未真正落地和實現，電商依然是人們生活的主導。但是，如果僅僅只是用電商的標準去衡量新零售未免有些太過武斷了。站在新零售的角度來衡量新零售，才是正確的選擇。

　　相對于早期的資本運作，現在的新零售其實正在進入到精耕細作期。雖然從勢頭上來看不及資本運作期那樣一日千里，但是，新零售對于行業的影響，新零售的發展勢頭卻一點都不差。透過阿里、京東等頭部公司的財報，我們就可以非常明顯地看到新零售本身所具備的強勁的發展潛能。雖然電商的體量依然強大，但是，距離天花板越來越近，而新零售則是一片廣闊的藍海。

　　正確地認識并看待新零售本身，才能告別所謂的悲觀和片面，從而將新零售的發展帶入到全新的發展階段。從本質上來看，現在的新零售其實已經進入到深水區，從表面上看波瀾不驚，實質上，新零售行業的發展卻是穩扎穩打，不斷進化。我們看到的直播帶貨的風靡，其實正是新零售的理念正在深度影響和改變傳統電商模式的直接體現。除了直播帶貨之外，以大數據、云計算、區塊鏈和人工智能為代表的新技術對于新零售影響的深入，同樣開始把新零售從理想一步步照進現實。

　　越過蟄伏的冬天，新零售開始全面試水

　　當資本布局結束之后，新零售行業的發展其實進入到了蟄伏期。之所以如此，其中一個很重要的原因在于新零售相關的技術、模式都尚未成熟所導致的。經歷了不斷的蓄勢之后，新零售相關的技術、模式開始變得成熟，一個以落地和應用為主打的發展新階段開始來臨，新零售開始全面試水。

　　新零售開始改變零售行業傳統的一元結構。無論是傳統時代，還是電商時代，零售行業都是經典的二元結構。傳統時代，零售行業主要是以線下實體店為主;到了電商時代，零售行業主要是以線上電商平臺為主。無論是以線上為主，還是以線下為主，其實都有一定的弊端。新零售便是為了解決這種二元結構出現的。

　　經過不斷地發展和進化，新零售開始改變零售行業傳統的一元結構，真正進入到一個線上和線下融合的新階段。我們現在看到的直播電商的興起其實就是線上和線下開始融合的標志。借助電商直播，傳統實體店和線上店鋪之間實現了流量共享，最終達成了用戶體驗提升的目的，增加了轉化。雖然很多人把直播帶貨看成是直播電商，但是，我更加愿意把直播帶貨看成是一個從電商時代向新零售時代的過渡階段。

　　直播帶貨的風靡，說明新零售正在改變傳統意義上的一元結構，真正進入到線上和線下融合的新階段。這其實與新零售的線上和線下的融合有著異曲同工之處。可以預見的是，隨著新零售的不斷成熟，我們還將會看到更多深度改變傳統零售模式的途徑，從而真正把新零售行業帶入到全新的發展階段。

　　新零售開始改變傳統商品的生產和供應邏輯。無論是阿里，還是京東，他們都在強調對于B端行業的深度賦能，賦能的目的其實就是要改變傳統行業產品的生產和供應邏輯。這其實就是在踐行新零售的S2B的模式。現在比較常見的賦能方式是以大數據的方式來減少企業的決策成本，提升企業的決策效率，從而改變傳統意義上的商品生產和供應邏輯。

　　其實，所謂的大數據賦能僅僅只是一個開始。未來，隨著各種軟硬件設施的不斷成熟和完善，我們還將會看到更多新的賦能方式和方法，從而真正把行業的發展帶入到全新的階段。以人工智能的應用為代表的，對于傳統行業的生產方式的改變;以區塊鏈為代表的，對于傳統邏輯的重新建構，其實都是新零售深度影響和改變傳統商品的生產和供應邏輯的開始。

　　值得一提的是，新零售還將建構一個新的商品生產和供應體系，進一步弱化平臺在其中的作用，最終對行業再度進行去中間化的處理，從而把行業的運行效率提升到一個全新的水平上。從這個角度來看，新零售不僅深度改變了前端的商品生產，還改變了后端的商品供應。

　　新零售開始改變傳統意義上的角色定位。按照新零售的經典定義，它的關鍵在于對人、貨、場三種元素進行的重新定位。當下，新零售正在開始對人、貨、場三種元素進行重新定位，通過把這些元素打亂和重構，從而為行業的發展找到了新的發展動能。

　　按照傳統理解，所謂的人，其實就是C端的消費者，他們是被動接受商品的人群;所謂的貨其實就是商品;所謂的場，其實就是購物的場景。當新零售時代來臨，人、貨、場三種元素的開始被重新建構，現在的人已經不再僅僅只是被動地接受商品，他們同時還是數據的提供者;現在的貨同樣不再是傳統意義上的商品，而且好包括相關的服務;現在的場同樣不再是簡單地以線上和線下為主，而是開始以線上和線下的深度融合為主。

　　新零售對傳統意義上的角色定位的改變，還包括對于平臺角色的改變上。現在的新零售平臺不再是一個買賣達成的場所，它是行業運行過程當中的一份子。當新零售時代來臨，電商時代經典的平臺模式已經不再，而是演變成為行業發展當中的一個組成部分。

　　經歷了資本退潮的寒冬期，新零售開始迎來真正意義上的落地。隨著新零售發展的逐漸成熟，新零售開始全面試水。雖然從表面上，新零售的發展勢頭不及早期那樣一日千里，但是，它的影響一點都不遜色。抓住這個新的發展機遇，我們還將會打開新發展可能性。

　　頻頻試水，新零售的發展新機會在哪?

　　當新零售行業的發展進入到試水期，它的發展機會并不僅僅只是體現在對資本的吸引上，而是更多地體現在對于行業的深度改造上。在這個新階段，找到新零售的發展新機會，不僅可以改變新零售以資本輸血為代表的發展模式，而且還將把新零售的發展真正帶入到屬于它的軌道里。

　　賦能B端，而不是透支C端。如果我們尋找新零售的發展新機會的話，它真正可以給我們帶來想象力的是對于B端行業的深度賦能，而不是以新零售為噱頭來透支C端的用戶流量。當新零售行業的發展重點從C端轉移到B端，它才能真正進入到新零售的軌道，而不是簡單地披著新零售的外衣，繼續為電商續命。

　　對于已經發生深度改變的C端用戶來講，它的最大的痛點和難題在于無法找到與它的消費升級相匹配的產品和服務。這就需要新零售玩家通過賦能B端的方式來改變產品的生產和供應流程，從而來滿足用戶消費升級的需要。盡管B端用戶的數量不及C端用戶那樣龐大，但是，B端市場的市場規模以及潛能卻絲毫不比C端少多少。當我們找到了賦能B端的方式和方法的時候，無疑將會打開一個全新的發展新寶藏。

　　因此，如果我們尋找新零售時代的發展新機會的話，賦能B端，改造B端，而不是一味地用新零售的概念和噱頭來透支C端的消費能力，這才是正確的發展道路。從這個角度來看，在新零售開始全面落地的大背景下，我們將發展的重點從C端轉移到B端無疑是一個重要的選擇。

　　重構產業，而不是去中間化�；ヂ摼W技術對于產業影響的深度和全面，早已把去中間化發揮到了極致，如果我們再去用去中間化的方式來給新零售行業的發展尋找發展新機會的話，那么，勢必會遭遇困境和難題。因此，如果我們尋找新零售時代的發展新機會的話，重構產業，而不是簡單地進行去中間化的處理，才是新零售的發展新機會。

　　所謂的重構產業，主要包括如下幾個方面的涵義：首先，我們要改變傳統意義上業已約定俗成的角色定位，通過對角色進行再度定位來尋找到新的發展機會;其次，我們要改變傳統行業的生產和供應流程，通過新的生產方式來提升行業的影響效率，最終完成供給側的改革，以滿足用戶消費升級的新需求;第三，我們要將傳統行業內部的壁壘和外部的壁壘進行更加深度的整合與改變，從而讓傳統行業的發展找到新的發展動能。

　　當重構產業成為一種潮流和趨勢的時候，新零售行業的發展才能跳出傳統意義上以資本輸血為主導的發展模式，進入到一個以產業本身改變為主導的發展模式的新階段。當我們完成了對于產業的重構之后，新零售的美好藍圖才會得以實現，玩家們才能找到新的發展新機會。

　　經歷了一段時間的蟄伏之后，新零售行業的發展開始進入到全新的發展階段。全面試水是當下新零售行業的主旋律，雖然這個階段的發展不及早期那樣一日千里，但是，它給行業帶來的深度改變卻絲毫不比早期少多少。把握好這個階段的新機會，我們才能讓新零售突破原有的發展瓶頸，真正進入到一個全新的階段。

　　作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業研究專家。長期專注行業研究，累計發表財經科技文章超400萬字。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。