互聯網經濟的網絡效應和規模效應給行業帶來了天然的壟斷趨勢。2021年，不僅美國國會正在調查谷歌、蘋果和Facebook，國內科技巨頭也開始因不正當競爭而受到集體約談和處罰。

　　5月初，微軟總裁兼首席法務官Brad Smith表示支持對谷歌采取進一步監管措施，稱其壟斷在線廣告市場，“抽走了市場上的大部分氧氣”，對傳統媒體的生存造成了極大傷害。

　　有趣的是，如今的旁觀者微軟，恰恰是互聯網反壟斷案的開端。而“切斷他們的氧氣供給”，正是二十年前微軟對Netscape使用的競爭手段。98年的一場世紀之案，不僅影響了微軟的命運，也改變了科技行業的走向。

　　一、反壟斷始末

　　微軟的輝煌年代

　　1975年，比爾蓋茨在哈佛讀大三。當時，以IBM為主的科技企業都把注意力放在硬件上。但蓋茨看到了新的商機。

　　“我意識到我們就應該做軟件。如果微處理器的性能每兩年就提升一倍，那么你幾乎可以認為計算機的能力就是免費的。那免費的東西還有什么生意可做呢?什么才是稀缺資源、什么才能最大化利用無限的計算機能力?——軟件。”

　　(來源于比爾蓋茨在1994年的訪談)

　　他相信個人電腦的普及是趨勢，而他決心創立微軟為其制作軟件。20世紀末，正是這個公司為世界帶來了PC革命。

　　1981，微軟被IBM授權開發PC操作系統，做出了ms-dos。然后迅速在1990年占有了90%市場份額。

　　1990年代，信息產業的重心從以IBM為首的大型計算機制造轉向了由微軟和因特爾領導的PC軟件和硬件公司。

　　1995年，微軟推出windows 95并大獲成功，比爾蓋茨將操作系統免費給PC制造商，以其開放、廉價和兼容性控制了95%的桌面操作系統市場。短短十幾年，微軟成為了科技巨頭，PC生態和產業鏈在微軟的引領之下誕生。

　　1975年-2009年 微軟公司數據：營收、員工數量、營業利潤

　　DOS和Windows系統成為了PC時代的基礎設施，微軟不僅自己推出了Word、Excel等應用程序，也鼓勵和吸引了很多個人和第三方軟件公司在上面開發各類應用軟件。這樣的合作方式使微軟成為了更加豐富和強大的平臺，也因此增強了用戶對其系統的依賴性。

　　然而，在平臺化的合作開發模式中，微軟與第三方之間競爭的暗流涌動。一個簡單的邏輯是，當平臺決定直接進入垂直領域的應用程序市場，那么它與該領域的第三方開發者的關系就會由互補合作變為沖突競爭。

　　20世紀90年代，微軟被認為是一個非常難對付的合作伙伴，當然這是委婉的說法……它總是行動迅速，努力競爭，讓很多合作伙伴憤憤不已。

　　——《刷新：重新發現商業與未來》 — [美] 薩提亞·納德拉

　　面對利益沖突，微軟從不放棄任何有足夠吸引力的市場，在垂直領域長驅直入。為了與第三方開發者搶奪市場，微軟的策略是以其操作系統的市場規模為杠桿、占領垂直領域的市場份額。第三方公司只能把應用軟件作為獨立產品銷售，但微軟卻可以利用操作系統的壟斷地位，將系統與應用軟件捆綁出售，以免費的方式向用戶推廣，從而對競爭對手形成碾壓性的打擊。(很像2010年前后以山寨著稱的騰訊。。)

　　在美國法律中，利用壟斷地位將產品捆綁進入相關市場，從而限制消費者的選擇和市場競爭的行為是違法的。

　　正是這個競爭策略讓微軟陷入反壟斷訴訟之中。

　　官司纏身

　　微軟與政府、法院的糾葛從1990年就開始了。

　　1990年6月，聯邦貿易委員會(Federal Trade Commission)對Microsoft和IBM在PC軟件市場中可能的合謀進行了調查。1994年7月，微軟與司法部達成反壟斷指控的和解，并簽署了一項同意令，禁止微軟利用其操作系統的主導地位來遏制競爭。這個同意令于1995年被正式批準。

　　但微軟的競爭策略并沒有因此改變。接下來幾年中，微軟與網景(Netscape)在瀏覽器市場上的爭奪，令微軟陷入了98年更大的一場反壟斷案。

　　1994年5月成立的網景，依靠Navigator瀏覽器成為當時增長最快的軟件公司。同年12月，網景上市，伴隨著觸網總人數的增長，Navigator迅速占領了高達80%的瀏覽器市場，成為90年代世界上最流行的PC應用程序。

　　網景的巨大成功讓微軟感到恐慌，它意識到這可能徹底打破微軟在操作系統上的壟斷地位。

　　微軟之所以控制了整個微機產業，原因在于操作系統是使用計算機無法繞過的接口，并且微軟的操作系統作為一個平臺，擁有比其他系統多得多的開發者和應用軟件。

　　而現在，網景控制了人們通向互聯網的接口，并且它還可以用于蘋果OS等其他系統。這意味著如果微軟不能將它奪回來，將來在互聯網上就會受制于人，而且當瀏覽器的功能足夠強大，那么windows就不再重要了，人們所需要的僅僅是一臺能夠運行瀏覽器的電腦。

　　1995年，蓋茨在內部郵件中闡述了對“互聯網浪潮”的判斷，并決心奮起直追：

　　“過去20年，我們的成功可以用一句話概括：我們看到了計算機能力將會指數級迅速提高，并且這讓做軟件十分有利可圖。我們的任務就是組織團隊提供最好的軟件產品。而未來20年，計算機能力的提升會被網絡的發展速度超越。電腦、軟件和網絡的結合會為工作、學習和娛樂帶來根本性的改變。優秀的軟件產品對于實現這些技術進步帶來的福利至關重要。軟件的多樣性和總量都會增加。”

　　他意識到了微軟沒有趕上互聯網的發展、以及這個新技術對windows的威脅，但采取的策略卻引來了反壟斷訴訟。

　　收購網景無果后，微軟開始自己開發瀏覽器Internet Explorer，并且在新發布的windows95系統上預裝。而網景卻需要等到win95發布后才能開始開發適用新系統的版本。雖然IE1.0非常粗糙，但免費和預裝的IE瀏覽器極大地降低了用戶的安裝門檻，甚至一度是windows95上唯一能用的瀏覽器。微軟還向PC制造商施壓，要求他們不能在電腦上安裝網景瀏覽器，這從根本上摧毀了網景的瀏覽器業務。

　　1996年，網景向法院起訴，稱微軟通過捆綁銷售的不正當競爭手段，利用其操作系統的壟斷地位非法獲取瀏覽器市場的份額。

　　這場訴訟中，判定微軟是否構成反壟斷的關鍵之一，在于windows和IE到底是不是兩個產品。

　　微軟當然堅持IE和windows是一個產品，以此反駁不正當競爭的指控，并稱將不同的應用程序、系統和網絡技術(如將自己的瀏覽器、媒體播放器和即時消息嵌入Windows)進行“集成”對客戶有利，能夠提高整個系統的性能，卸載IE可能導致OS不穩定。

　　但審理此案的法官杰克遜(Thomas Penfield Jackson)在法庭上現場卸載了自己電腦桌面上的IE瀏覽器，電腦并沒有任何故障反應。

　　1997年12月，杰克遜命令微軟停止要求PC制造商將Internet Explorer與Windows 95進行捆綁，試圖限制微軟利用其在操作系統中的市場優勢進行不正當競爭，避免因此導致的扼殺市場的創新和科技進步的后果。

　　1998年，微軟推出windows98。由于97年的判決只適用于win95，微軟再一次將win98和IE捆綁銷售，而且還盡可能讓IE和windows系統顯得像是不能拆分的完整產品。

　　IE的市場份額超越網景，迅速增長。

　　1998年5月，在Windows 98推出不到一個月，美國司法部和20個州的檢察長對微軟提起反壟斷訴訟，指控微軟濫用其市場力量來打壓針對Netscape等公司的競爭。

　　在這場官司中，微軟的回應進一步使其形象一落千丈。

　　在一段蓋茨的審訊視頻中，他顯得閃爍其詞、回避問題，不承認有微軟有任何不恰當行為。

　　——問：“1996年1月，你擔憂的非微軟瀏覽器是什么?”

　　——蓋茨答：“我不知道擔憂是什么意思。”

　　流出的內部郵件透露了微軟對網景采用的策略：take away their oxygen supply(切斷他們的氧氣供給)，“crush them”(摧毀他們)。在公眾眼中，微軟的成功建立在反競爭、不公平、攻擊性極強的商業策略之上。蓋茨個人也與公司的反壟斷案深度捆綁，因其在法庭上的傲慢和輕蔑而跌落神壇，進一步強化了微軟令人反感的公共形象。

　　蓋茨本人就是微軟的公關危機。在審判期間，他的表現顯露出對政府和法院的挑釁，招來了數十條不利于公司的頭條報道。流出的內部郵件和備忘錄還破壞了整個科技行業的商譽。許多前商業伙伴發誓他們永遠不會再與他合作。

　　1999年，媒體曝光了蓋茨與營銷經理斯特凡妮的婚外情，后者在一次微軟機密會議上得知了公司通過“反向賞金”的賄賂方式進行不正當競爭的行跡，并在反壟斷案的法庭上公開了微軟的罪證。斯特凡妮的背叛不僅為蓋茨帶來沉重的打擊，更使其因華爾街的拋售而損失了80億美元的個人財產。

　　反壟斷案的復雜和壓力使蓋茨無法承受。2000年1月，蓋茨卸任CEO，時年僅44歲。

　　繼任者是與蓋茨共事多年、負責銷售部門的史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)，由他代表公司形象處理與司法部的案子，并且改善微軟的政府關系和公共形象;蓋茨則擔任新的首席軟件架構師，專注于他更擅長也最為感興趣的技術問題。

　　達成和解

　　2000年6月，杰克遜法官下令將微軟一分為二：一部分運營操作系統業務，另一部分運營其它軟件業務。

　　微軟提起上訴。

　　由于私下對于微軟的過激言論，以及違背司法道德，在上訴裁決公布前接受《紐約客》采訪并發表的行為，杰克遜被認為在審判過程中帶有偏見，并在2001年被上訴法院取消了進一步參與該案的資格。

　　在采訪中，杰克遜把比爾蓋茨形容為“不道德的人”、“拿破侖”、“毒品販子”，把微軟高管比作“黑社會殺手”，還拿他曾經審理的一起謀殺案影射微軟：“該團伙成員堅稱他們沒有做錯任何事，并稱整個案件是白人的權力機構企圖摧毀他們的陰謀。”

　　與此同時，反壟斷的背景也開始改變。

　　首先，從20世紀70年代后期開始，美國的傳統優勢產業受到亞洲的巨大沖擊，而實施世界最嚴厲的反壟斷政策被認作是削弱美國競爭力的原因之一;

　　其次，大型反壟斷事件帶來了巨額的訴訟費用和大量時間消耗，越來越多的人開始認為放松規制反而能夠促進競爭;

　　這種轉變也與美國 政治的政黨交替相關。民主黨比共和黨在反壟斷問題上更加激進。微軟反壟斷案開始于克林頓(民主黨)時期，結束于小布什(共和黨)任內。據學者統計，與里根和老布什執政時期的共和黨政府相比，在克林頓的八年執政期內，聯邦政府調查的反壟斷案件多了三倍，而民主黨的奧巴馬上臺之后，反壟斷執法又明顯趨于嚴厲。

　　終于，2001年9月，司法部宣布將不再尋求微軟的拆分。

　　雖然逃過了被拆分的命運，但微軟付出了18億美元的和解費用、禁止參與可能損及競爭對手的排他性交易以及開放部分源碼的代價，隨后幾年中又相繼受到歐盟的反壟斷調查，被罰款十余億歐元。

　　微軟的教訓

　　蓋茨在2020年接受關于谷歌、蘋果等巨頭的反壟斷訴訟的采訪時，回顧了微軟二十年前的應對方式，認為自己“把事情看得太簡單了，沒有考慮到企業的成功會引起政府的關注。當你成為一個能夠影響人們交往、甚至成為政治溝通的媒介的龐大公司，你一定會被政府注意。所以我犯了錯誤——我說：‘嘿，我永遠不去華盛頓!’——太幼稚了。”

　　的確，在整個反壟斷的官司中，蓋茨都顯示出了相當強的攻擊性。他理所當然地認為，創新能夠為自己帶來特權，科技為社會帶來的進步和增長足夠使政府為巨頭讓步。

　　時至今日，他依舊不認可“微軟是在搞壟斷”的說法：“如果壟斷的意思是極高的市場份額和短期市場力量，那么是的，微軟的確是壟斷;如果它的意思是我們占據不可撼動的地位，不可能出現更新更好的技術來取代我們，那么答案是否定的。即使到今天，我的回答好像還是很狡猾。我不想顯得狡猾，但是要誠實地回答這個問題。”

　　作為一個二十幾歲的世界首富，年輕氣盛的蓋茨在與政府的沖突中一味強調自己“并沒有做錯什么”，但沒有意識到同一件事可以有不同角度的解讀、正面負面的復雜影響，也沒有及時認識到與政府溝通、尋求共識的必要性。

　　這也是為什么，在2020年底，蓋茨和鮑爾默給陷入反壟斷官司的谷歌、蘋果、亞馬遜和臉書提出的建議，就是多和監管機構溝通，參與規則的制定。

　　鮑爾默評價道：“如果是我，我會說，來吧，我們坐下來，一起看看怎么監管我，把這件事情解決了，好讓我知道我能做些什么……我從21世紀初的反壟斷案里學到的教訓是，即使你看起來完全按照法律行事，但只要你最后被人認為是壟斷，你就得抓狂了……我建議科技公司現在就去和監管者溝通。”

　　比爾蓋茨則認為：“即使你覺得自己的工作很值得驕傲，它也可以被從消極的角度解讀。亞馬遜在疫情期間做了很大貢獻，但如果政府說它在整體上有害于社會運轉，亞馬遜應當發聲。并不是是否要有攻擊性的問題，而是要從如何使消費者從競爭中得到好處、促進創新的角度闡釋自己的立場，并且避免批判和針對涉事的具體主體。”

　　“規則一定會有改變，但科技公司能做的很多。”談到可能抑制創新的法規，蓋茨認為這是一片無人涉足的新領域，需要有專門針對科技公司的法律出臺，“有關于收購、拆分的規則嗎?或者可以讓這些資源變成公開可得的?”

　　紐約時報在2019年回顧了微軟在反壟斷案中的教訓：

　　第一，新興的科技產業依然會受到傳統反壟斷法的規制;

　　第二，反壟斷法中“對消費者的傷害”并不局限于傳統的壟斷價格，還包括阻礙創新、打壓新興企業和不正當競爭;

　　第三，企業可以抗議，但要靈活，不能像微軟一樣自視為科技產業的創新者而過于傲慢;

　　第四，政策和公眾意見非常重要;

　　第五，微軟因為陷入反壟斷案而給了谷歌崛起的機會，科技行業的格局因此改變。

　　經歷了差點被拆分的反壟斷案后，微軟變得更加謹慎了，競爭策略也不再咄咄逼人。

　　伴隨著反壟斷的官司和資本市場互聯網泡沫的破裂，微軟業績增速明顯放緩。更為致命的是，微軟錯失了移動市場的浪潮，而人們關注的創新領袖也逐漸從微軟轉向了蘋果、谷歌、亞馬遜。

　　二、反壟斷的影響

　　低迷的鮑爾默時代

　　反壟斷案究竟在多大程度上導致了微軟的衰落?

　　有人認為，反壟斷的罰款甚至拆分對科技公司的網絡效應而言并無作用。直到2008年，微軟的windows業務和公司整體都在不斷擴大營收。這得益于龐大的市場占有率和軟件產品幾乎為零的邊際成本。2000年以來，微軟的毛利率大致在65%-80%，營業利潤率(稅前利潤和投資收入)約為35%。

　　1995年-2009年 微軟和蘋果的營收和利潤率對比

　　也有人認為，反壟斷案的裁決導致微軟在業務和新項目的啟動上異常謹慎，也不再敢采取對待網景那樣利用市場規模進行打壓的競爭策略，直接或間接地給谷歌的崛起提供了機會，也導致自己在移動等重要領域失守，錯失未來。

　　比爾蓋茨也在2019年接受CNBC采訪時稱：“反壟斷案毫無疑問對微軟是不利的，如果我們更專注于開發手機操作系統，那么你今天就用的是windows mobile，而不是安卓了。我們當時就差那么一點，我太受反壟斷案的分心了，因為這些干擾而搞砸了移動操作系統，我們只晚了三個月……而這是個贏者通吃的游戲，現在沒人聽說過windows mobile了。”

　　但事實上，兩種觀點并不矛盾。微軟在創新上疲弱無力，無法擺脫對于windows的依賴、并注重該業務的營銷和利潤——二者是互為因果的循環。

　　盈利而非創新是史蒂夫·鮑爾默任內的重點。在反壟斷的陰影下，微軟依賴Windows的保守策略讓這個巨頭依靠規模和利潤繼續安全地活了十幾年，并試圖逐漸改善企業形象、維護政府關系。

　　2002年上任的微軟首席法律顧問brad smith在史蒂夫任期內努力幫助微軟恢復聲譽，改善微軟在反壟斷訴訟中“校園惡霸”的霸道形象。在此期間，微軟完成了一系列法律訴訟的和解，也致力于與政界人士建立更多聯系。微軟快速承認錯誤、推出改進方案的公關策略被稱為“Brad Smith Rule”(史密斯原則)。

　　創新不力，錯失未來

　　外界認為，史密斯·鮑爾默成功讓微軟走出了反壟斷的惡名，但微軟在此期間的低迷以及犯的一系列錯誤也有目共睹。

　　鮑爾默時代，微軟似乎在衰落。把盈利而非創新置于公司重心的策略，體現在了一蹶不振的股價上。自2000年鮑爾默繼任后，微軟在資本市場的表現低迷疲軟。Windows系統越來越像是一個被售賣的商品而非有想象力的未來。

　　有人指責，微軟在反壟斷陰影下質疑新產品策略以規避激烈競爭導致了微軟創新不力。此外，極具侵略性的專利授權策略，也讓微軟在外部沒什么朋友。

　　雖然這樣說有一定道理——微軟確實要遵守反壟斷所帶來的一系列限制性和審查法令——但公司本身有更大的問題。事實上，微軟一直試圖擺脫對windows業務的依賴，不斷并購和開發新項目，然而都不成功。

　　盡管微軟在08年以前都保持著巨大的銷量和利潤增長，但它卻對技術的變化反應遲鈍——包括圖形計算、移動設備、互聯網服務等等——也沒有及時處理好windows系統的質量和安全問題。2009年，微軟首次財年收入同比下降。盡管一部分原因是2008年全球金融危機，但這一年的下跌反映了微軟業務的多樣性不足，以及PC市場的飽和。

　　不僅如此，微軟內部的官僚主義越來越嚴重，員工滿意度直線下滑，組織上的問題導致公司創新能力疲弱，而它賴以生存的windows和office生意還面臨世界各地不斷的反壟斷糾紛。

　　當時，一副漫畫在網上流傳，把微軟的內斗公之于眾。

　　不同部門之間人人為敵，每周的高層會議不僅不能使公司在決策層上達成共識，甚至成為內斗的場所。Windows在公司內是所謂神圣部門，任何可能威脅windows營收和發展——也因此被視為威脅微軟本身——的新業務都面臨著被邊緣化、被撤銷的危險。

　　躺在既有成就上會讓自己處于被動，無法應對外界變化。

　　張一鳴回憶自己在微軟工作的半年時，也認為公司福利太好以至于工作效率很低：“很多同事早上10點多到，先去茶水間喝咖啡，拿點心，看看郵件，然后就差不多該吃午飯，飯后休息室休息下，下午參加下公司的training。特別優秀、認真做事的人可能不在乎這些，這種風格會吸引喜歡幼兒園或者養老院風格的人。”

　　微軟也意識到了這一點。為了追趕錯失的移動市場，微軟重資收購諾基亞，成為微軟歷史上最失敗的收購之一。慌不擇路的決策反映出微軟的危機感和變革的迫切之情。

　　顯而易見，PC時代正走向尾聲，微軟賴以生存的windows也銷量下滑。

　　微軟到了不得不變的時刻。

　　不得不變

　　鮑爾默并非沒有意識到微軟轉型的需要。

　　2008年，微軟的個人計算機出貨量和財務增長陷入停滯，而外部競爭則愈發激烈。蘋果的智能手機和平板電腦銷量上升，谷歌的搜索和在線廣告收入持續增長，亞馬遜悄悄推出云服務(AWS)，引領高利潤的云服務領域的興起。

　　隨著世界范圍內接入互聯網的個人和組織急劇增長，大量數據產生了維護服務器的急迫需求和高昂成本。而云服務的出現解決了這一問題。基于云服務提供商在世界各地建設的龐大數據中心，個人和組織就可以在彈性的服務器網絡中按需租用。

　　已然錯失移動市場的微軟，此時也看到了云業務的前景。而面對這一輪行業機會，僵化的組織機器又一次顯得心有余而力不足。

　　2008年起，曾經誕生了windows服務器等偉大產品的微軟服務器與工具事業部(STB)就開始了云基礎設施產品Red Dog的機密項目。但技術上的努力和突破也難以彌補組織上的巨大缺陷。Red Dog團隊在項目戰略上缺乏運行云服務的反饋環，局限于服務既有客戶的需求，而在組織上則被STB領導忽略和邊緣化。即便工程師努力開發云技術，但微軟云平臺缺乏清晰的戰略和愿景，也因此創收甚微。

　　團隊負責人雷·奧茲在2010年底離職，并在離職郵件里寫道：“一個無可辯駁的事實是，在任何一家大型組織，任何艱難的轉型都必須從內部突破。”

　　收購諾基亞后，鮑爾默主導了一次人事變動，隨即宣布準備卸任，在一年內選定了微軟老兵、云業務負責人納德拉(Satya Nadella)作為繼任者。

　　三、微軟刷新

　　上任初期的納德拉所面對的是一個龐大老化、各自為政的組織。

　　在反壟斷的陰影之下，微軟長久以來采取著保守的戰略，業務過于依賴于windows。這既體現在內部組織架構的權力分配、人事任免上，也對外表現為不開放的合作態度。

　　微軟的重生需要徹底扭轉這樣的企業文化。

　　發掘企業靈魂

　　“領導意味著做選擇，然后將團隊團結在這些選擇周圍。”納德拉這樣理解他的職責。

　　在2014年給員工的第一封信中，納德拉談到了他認為是什么讓微軟成為一家偉大的公司，以及他認為的微軟未來發展方向。他強調了移動為先、云端為先，而對Windows只字不提。

　　回顧過去，是為了重新發掘企業的“靈魂”——這家公司是做什么的?我們為什么存在?如果微軟消失了，世界會失去什么?是什么使得我們與眾不同?

　　“微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。”

　　納德拉極其重視企業的使命和文化，這不僅是作為一個組織得以有效協同、達成目標的基礎，更是在全球經濟不確定性和技術變遷的背景下，確立企業的優勢、并以此鞏固現有業務、押注新趨勢的支點。

　　微軟收購諾基亞等失敗策略也可以看出，出于嫉妒和好斗地不顧一切的追趕，往往不會帶來好的結果。相反，改變應當是從內部驅動的，出于使命感和自信的激發，這樣才能立足于真正不同和有優勢的技術，實現領先。

　　攻勢思維

　　科技行業不尊重傳統，只尊重創新。

　　然而，如何在發展既有核心業務與追求新機會之間權衡，是一個棘手的問題。微軟長久以來在顛覆自己極其成功的商業模式時顯得畏首畏尾，但另一方面，忽視現有業務核心而去追求未經檢驗的未來技術是一件非常危險的事情。

　　面對這個創新的普遍困境，納德拉的解決方式是以企業文化為改革的起點，把微軟的守勢思維轉變為攻勢思維。

　　攻勢思維的建立，核心在于認清自己的優勢，從而對所擅長的事情規劃完整的愿景，然后用信念和能力將其變成現實。轉守為攻，就是敢于擺脫既有成就和短期利益的束縛，重新確立面向未來的業務重心，同時配合以有創新力的組織架構和企業文化。

　　納德拉從三個增長層面進行投資：第一，發展今天的核心業務和技術;第二，為未來孵化新創意和新產品;第三，投資于長期的突破。

　　微軟的根、微軟最初存在的理由，就是推動計算技術的大眾化，讓每一個人都能使用它。"讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦"是我們最初的使命。但很多事情已經發生了變化。

　　我們正在從一個舊世界走向一個新世界。在舊世界里，計算能力是一種稀缺資源;而在今天的新世界里，計算能力則幾乎是永無窮盡的，而人們的注意力則日漸變成了真正稀缺的“商品”。

　　在這個新世界里，不久以后就將有30多億人擁有可聯網設備。他們手中的設備由基于云服務的應用提供支持，其內容涵蓋了工作和生活中的方方面面。眾多設備與用來生成和消費數據的云服務緊密地結合在一起，這為我們創造了獨一無二的機會。

　　“我們的核心戰略是，在移動為先和云端為先的世界里，成為一家生產力和平臺公司。我們將改造生產力，以便幫助地球上的每個人和每個組織實現更多的可能性。”

　　組織文化改革

　　納德拉很清楚他的方向。他選擇押注的未來是云業務，而為了實現目標，首先需要一個有效的組織機制作為手段工具，使目標在企業中成為共識。

　　這對于一個龐大而有路徑依賴的巨頭而言實屬不易。納德拉需要說服團隊將重點從規模和收入巨大的Windows業務，轉向充滿不確定性且收入微薄的云業務。

　　“微軟的重生，只有在將組織文化置于首位，并在公司內外建立起信心的情況下才能實現。”

　　對于組織內部，納德拉把建立團隊共識、培養信任作為最急迫的課題。他與管理人員逐一單獨談話，傾聽想法，邀請并購公司創始人加入高層的務虛會，促進高層之間的坦誠對話并且為其安排客戶拜訪活動。

　　2015年，微軟進行了組織結構變更，龐大的Windows組也不久被解散。這意味著一些人的離開，也引入了外部高管，從而與企業的戰略方向保持一致、激發組織的活力。

　　從制度架構上，他改革了飽受詬病的stack ranking績效考核(經理有權給差評，無論實際表現如何)，鼓勵更快的迭代和更高的工作效率，舉辦激發創意的黑客馬拉松，以項目的方式組織跨部門合作，減少內耗的競爭……

　　五年時間里，微軟逐漸從官僚主義和內訌中恢復元氣。

　　對外，納德拉采取合作開放的策略。最大的變化是擁抱開源軟件——Linux等開源軟件是公司的主要威脅，曾經一直是微軟的信條。而現在這個觀點發生了實質性的改變。

　　“我從反壟斷案中學到的一個教訓是，我們既要激烈競爭，也要努力和歡迎為每一個合作者創造機會。這不是零和博弈。”

　　競爭策略的轉變當然與政府規制、反壟斷的余悸、以及競爭格局的變化息息相關，更重要的是，經過了近二十年的沉淀，微軟的使命和文化也發生了變化。從咄咄逼人、行動迅速、碾壓對手的競爭者，轉為更加注重業務增長和賦能社會的較為溫和的巨頭。作為相對中立的平臺，開放的外部策略能夠為微軟帶來更多機會。

　　“每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。”

　　各種行業的企業與機構開始通過使用云服務、人工智能等新技術，而微軟“云為先”的戰略也隨著產業轉型而取得了成效。

　　2011年納德拉剛剛接管時，微軟云業務的年收入只有幾百萬美元。而2021年，Azure云計算服務已經成為微軟最大的收入來源，達到78億美元。昔日以操作系統為核心的軟件巨頭，如今已蛻變成平臺型企業，助力組織的數字化轉型。

　　納德拉上任前后微軟的股價變化趨勢(Yahoo Finance)

　　云服務板塊的強勁也為微軟博得了華爾街的青睞。2013年，微軟市值最低時不足2500億美元，而自納德拉2014年上任以來，微軟的市值屢創新高，在2021年逼近2萬億美元大關，再度成為目前全世界市值最高的公司之一。

　　時代浮沉，從反壟斷起的二十余年中，微軟重回頂峰，成為全球商業史上最成功的轉型案例之一。

　　參考文獻

　　[美]查爾斯·亞瑟：數字戰爭：蘋果、谷歌與微軟的商業較量”

　　[美] 薩提亞·納德拉：刷新：重新發現商業與未來

　　吳軍：浪潮之巔

　　王妮妮：互聯網搭售行為的反壟斷規制——“3Q案”與“微軟案”的比較

　　Michael A. Cusumano：Staying Power Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World