在被疫情重塑的B端市場里，在這個新的產業互聯時代，發展的新答案到底是什么?

　　2022年中秋節，一款特殊的牛奶讓伊利再次在B端市場破圈。

　　在人們司空見慣的牛奶包裝上，青花瓷的樣本圖案清晰可見，典雅大氣，藍白相間之中充斥著古韻典雅的“中國禮”氣質。這是伊利面向企業級市場推出的牛奶產品，在特殊包裝之外，其對企業客戶還專門支持商品多點配送、多次采購集中送、一次采購分批送等多種專屬配送方式。

　　牛奶一經推出，迅速成為“網紅爆品”。

　　特殊現象的背后往往對應著趨勢的變化。人們清晰地看到，伴隨著疫情后經濟的恢復，這種爆品正在越來越多地出現在B端市場上，它們不單純是在營銷端具備強大的“自傳播”能力，更在流通端擁有足夠順暢的銷售通路。要知道在B端市場打造爆品并不容易，這背后隱藏著什么樣的爆品“密碼”?

　　站在經濟迅速回暖的當下，這一現象尤為值得思考。即伴隨著經濟潮水重新涌動，企業如何占得先機?再或者是，伴隨著疫情時代的結束，企業應該如何再次改造自己，成為B端市場新的領跑者?

　　在被疫情重塑的B端市場里，在這個新的產業互聯時代，發展的新答案到底是什么?

　　一，V型曲線圖背后的

　　「新B端業務模型」

　　經濟回暖已經成為必然趨勢。

　　在剛剛過去的11月，一份來自高盛的《中國2023展望》的文件被披露出來，報告指出，2023年中國GDP增速將從2022年的3.0% 加速至4.5%，疫情的結束意味著強勁的消費反彈、核心通脹走強以及在2023年周期性政策逐步正常化。

　　增長顯然正在成為企業市場的核心命題。但如果把視角投向B端市場，一個有意思的現象是——一些企業已經在向暖的水溫中找到了增長的業務模型。

　　伊利恰是其中一個樣本。

　　關于開篇提到的網紅牛奶更具體的描述是，這款產品是伊利和京東企業業務聯手，在大數據的支持下，通過B2M模型進行產品驅動，即從市場需求倒推產品設計。在營銷之外，這款產品更是基于京東的供應鏈體系，為不同行業場景的企業客戶提供針對性的采購服務。

　　同時，伊利在京東企業業務的支持下還開發出適用于員工福利、企業營銷等多場景采購需求的個性化禮包裝和定制包裝線，其客戶可以在線完成個性化定制。

　　實際上，對于企業級市場，伊利早就有所布局。但囿于數據能力和對后端消費市場的觸達能力，很難搭建出一套集營銷設計、后端配送和行業定制于一體的行業解決方案。而在京東企業業務的支持下，這套模型顯然已經跑通，并且正在成為伊利在當下的新驅動力。

　　和伊利有同樣經歷的還有中糧福臨門。作為國內知名的食品企業,中糧福臨門一直以來也非常重視企業市場的開拓，2020年就和京東企業業務達成了深度合作。

　　和C端市場相比，B端食品市場更多的需求是定制化，比如米、糧、油的特殊配比,比如外包裝有自己的logo等等。

　　中糧福臨門則是和京東企業業務聯手，基于后者的企業采購大數據與B2M模式，打造出B端專屬流通產品。B端客戶可以經由京東慧采等采購平臺提交的商品組合、外觀包裝、LOGO嵌入等定制需求,可直接反饋至福臨門的生產工廠，進行“按需生產”，有效解決定制商品的規模性交付難題。

　　此外，除商品創新之外，京東企業業務還幫助中糧福臨門基于京東的數智化供應鏈建立了更強的渠道能力，幫助其更好地做B端客戶的交付。

　　透過伊利和中糧福臨門不難看出，對企業而言，新的增長動力機器正出現在日漸成熟的B端業務上，基于數據驅動的營銷、成熟的B端供應鏈體系，B端業務已悄然成為企業的一個新增長點。

　　二，降本增效的前端入口

　　不過，如果從更全面的視角來看，增長的加減法顯然不僅在業務層面的開源增效，而更在成本層面的節流降本。

　　以58集團為例，在過去的一年時間里，58集團汽車業務線發展非常迅速，而與發展的高加速度相相對應的是，業務線誕生了大量采買需求，大到辦公用品、家電，小到一些零星用品。

　　如果按照之前的方式，采購往往需要花費大量時間和當地代買服務商溝通交流，同時更要投入精力在選品、議價、簽約發票等等瑣碎環節，流程極為復雜。

　　最終58集團選擇了和京東企業業務聯手。通過接入京東VOP，把采購、結算系統與京東供應鏈能力連接起來，實現了采購全流程線上化，并按照合同約定周期統一進行公司間結算，大大提高了采購人員的工作效率。

　　根據不完全統計，在中國企業中，采購成本往往占產品總成本的50%左右，制造業等特殊賽道比例則更高，為60%—70%。58集團汽車業務線做的恰是通過優化采購端進而壓縮前端成本，進而提高整個產品的競爭力。

　　和58集團類似的還有鞍鋼集團，其通過和京東企業業務合作，將京東平臺上萬個商品數字化信息與鞍鋼值采打通，補充鞍鋼值采在專業商品上的品類能力。

　　具體細節是，其通過與鞍鋼集團內部子公司的財務系統、資產管理系統的全面打通，實現了鞍鋼集團內部資金預算、需求計劃、尋源管理、采購招標、履約交付、對賬結算、開票、售后質保等采購全流程各環節的高效協同。

　　一組數據是，升級后的“鞍鋼值采”可將鞍鋼采購效率提升45%以上,綜合采購成本降低18%以上。與此同時,京東企業業務搭建的“企業級供應鏈”,也充分滿足了鞍鋼集團全國機構在物流覆蓋、交付驗收流程、配送時效等方面需求。

　　三，一張新的復合答卷

　　實際上，不論是基于業務增長層面的伊利和中糧福臨門，還是基于采購降本增效的58集團和鞍鋼，都在向外界傳遞出一個清晰的市場信號：基于數字化的生產經營管理(采購、市場營銷、渠道配送等)正在被擺到企業發展的臺前。

　　但在回答這道題之前，不妨先來從另一個視角重新審題：于當下而言，為什么企業的經營管理重新成為業務增長發動機的核心構成要素?

　　從定義來看，企業的經營管理可以基于環節分為人力資源、采購、資金、技術、市場、設備管理等等，這些環節彼此串聯，共同構成著企業的發展肌理。

　　而如今，數字化則帶來新的化學反應。

　　比如伊利，從某種程度來看，其基于牛奶包裝的創新等同于完成的是一道市場營銷和產品設計的綜合題，在伊利和京東企業業務給出的答案里，有數據、有產品、有營銷，更有B2M的智能流程，這些環節缺一不可，最終催化出伊利的網紅產品和成熟的爆品模型。

　　再比如前文所說的采購，在58集團和京東企業業務聯手的背后，本質是對企業傳統采購模式的重構，其中不僅是商品層面的重新選型，更影響著如人員分配、財務結算等全部環節。

　　據了解，58集團選擇的京東VOP解決方案可以讓企業直接將京東的能力接入企業自有平臺，進而可以實現企業和京東的打通，進而獲取到京東全部商品品類信息、配送服務體系等，同時在線上直接完成選品、物流、售后、結算等采購全流程。

　　換言之，58集團基于京東企業業務獲得的不單純是一個采購系統，更是一個由采購為起點，向企業內部經營管理諸多環節延伸的系統數字化模型。基于這個模型，58集團可以優化采購等相關的一切環節，進而體現到產品層面，轉化為新的企業競爭力。

　　但實際上，在企業內部，可以圍繞經營管理釋放的空間遠不止這些。

　　在采購和市場營銷之外，比如還有資產管理、柔性定制以及企業的工裝基建等諸多更為實際的環節，這些環節在過往的增量市場中伴隨著企業的業績增長被極大稀釋，不引人注意，但在如今的存量市場中，以及新一輪的經濟增長潮水中，這些環節都構成著企業的新競爭力。

　　更為深入的思考是，在包括伊利等上述一眾已經跑出成功模型的新增長企業樣本背后，一個全鏈條經營管理命題已然成為當下優質企業的入場券。

　　在這張入場券中，企業需要作答的不再單純是組織優化和流程梳理等傳統答案，更需要尋找到一個適合自己的基于數據、產品和產業的新發力點。誰能率先作答好，誰就能在這一波新的經濟潮水中領跑，由內向外找到新的增長發動機。

　　四，B端市場潮水涌動背后

　　這并不是一件容易的事。

　　“企業的數字化對應的就是市場的數字化，市場的數字化對應的就是產業經濟，這也是現在國家大力推動企業進行數字化轉型的原因。”一位常年跟蹤數字化的業內人士告訴產業家。

　　誠然如此。從某種程度來看，基于企業內部生產經營的數字化模型在幫助企業可以實現自身業務發展的小目標之外，也更在構建出B端市場和中國產業經濟的新脈絡。

　　以采購為例，基于線上采購的模式，企業對商品的采購會不再受時間和空間的限制，對于特殊的采購品類，也可以統一構建更為專業的產品標準，進而在市場實現良幣驅逐劣幣。

　　此外，基于線上的采購模型，市場也可以構建更為透明的信息機制，在助力中大企業按需定制的前提下，更可以幫助中小企業實現合理采購，進而盤活市場流通。

　　換言之，作為服務商而言，若其不僅要具備單點的數字化突破能力，更要有連接市場“一盤棋”的積淀。

　　從供需關系來看，包括采購和資產管理等其它經營場景在內的服務，在過去的多年時間里并不是沒有，也并不是沒有人提供在全國大市場和企業內部的類似數字化服務，但卻依舊沒有幫助企業解決真正的問題。

　　原因是什么?

　　京東內部有一個“T型理論”，是京東的核心經營理念之一。按照“T型理論”，京東致力于持續優化“成本、效率、體驗”，為客戶創造價值。其中客戶體驗又包含了產品、價格、服務三要素。作為支撐，技術是驅動要素，團隊是組織保障。

　　京東“T型理論”

　　也恰是在這個理論的指導下，京東在零售、物流和科技等諸多領域都取得不俗的成績。而這個“T型理論”不僅適用于C端市場，對于B端市場同樣適用。

　　即對企業服務商而言，其幫助企業答好這張答卷不單純意味著搭建一個數字化系統和軟件，再或者是尋找貨源等，服務商應該做到的是基于更為高效的市場連接和產業積淀幫助企業在優化各個環節的基礎上，做到真正的成本和效果導向。

　　但這對大部分服務商而言，都是很難做到的事。即不僅需要在采購、市場營銷、資產管理、工裝基建等諸多環節的產業理解，更需要服務商能為企業提供定制化的軟件和交付服務。如果沒有一定的產業和時間積累，很難做到“成本、效率和體驗”的三位一體。

　　換言之，“T型理論”對應的是長期主義，僅完成其中諸如采購一個環節的線上化，對企業而言，很難產生質的影響，最終反饋到市場側，也更是很難激起上下游連接的水花。

　　誰是這個問題的答案?

　　五，以實助實的進化

　　實際上，透過不同的案例能看出，京東企業業務為B端市場給出了一張答卷。

　　從“T型理論”的視角來看，這張產業答卷可以有更清晰的注解。

　　首先，京東企業業務作為京東內部最早也是時間最長的TO B業務線，其對于B端市場和B端企業有足夠深刻的理解和認知，而這些產業積累結合京東強大的技術能力，最終聚合成京東企業業務的對外產品矩陣。

　　比如前文提到的服務58集團的京東VOP解決方案，再比如京東中采云以及京東慧采等產品，基于這些方案企業可以根據自身數字化建設情況匹配對應的方案。

　　在2022年的京東企業業務合作伙伴大會上，企業服務的方向更是被進一步明確。在大會上，京東企業業務發布了包括企業資產全生命周期管理、柔性快反定制、工裝基建等一系列新的場景化企業服務解決方案，同時傳遞出加大與生態伙伴合作力度的態度。

　　可以理解為，京東企業業務為市場提供的是一個集采購、資產管理、市場營銷、工裝基建等諸多企業經營管理需求的一站式解決方案。

　　這種方案的價值點在于，其不僅可以幫助企業做好采購，更可以基于京東自身的數據和強零售能力為企業進行B端市場的賦能，通過一系列組合拳幫助企業完善包括成本、產品設計以及渠道流通等諸多經營關節，貫通數字化脈絡。管中窺豹，這次伊利爆款牛奶就是一個例證。

　　此外，更為有值得一提的是，在自身的能力基礎上，京東企業業務還聯合了一眾B端市場的生態伙伴，“集成”和“被集成”兩條腿走路。比如專注企業租賃方向的小熊U租，比如專注資產全鏈條管理的易點易動，以及同樣在電商采購側布局的甄云科技等等，它們和京東企業業務一起，共同推動著B端企業和市場底層數字化的構建。

　　而在方案、服務、生態的加持下，京東企業業務跑出的也恰是“T型理論”模型，即通過技術支持和組織保障的迭代，進而做到客戶層面的“成本、效率、體驗”三位一體。

　　以采購管理作為服務起點，以數字化轉型為路徑實現服務的邊界性擴展，深化企業內部協同，加強企業外部產業鏈上下游耦合與鏈接，助力企業真正做到采購成本的顯著下降與資產效能的明顯提升——這就是京東“采購即服務”的主張，也充分詮釋了京東始終聚焦于B端市場“成本、效率、體驗”提升的執著。

　　站在2023年的節點來看，京東企業業務的服務模型和“理論方向”也恰契合當下的市場。

　　根據國際知名管理咨詢公司科爾尼發布的《中國企業服務市場白皮書》顯示，如今企業服務市場的發展演進呈現“增值深化”和“模式升級”兩大長期趨勢，前者意味著要求服務商整合更多的資源，以及更廣的服務范圍;后者則是要求標準化程度更高的服務，以及以更低的成本提供服務。

　　這正是京東企業業務在走的路。根據不完全統計，在過去近十年的時間里，京東企業業務已累計服務超800萬家企業客戶，含九成以上的在華世界500強企業以及全國近70%專精特新中小企業。

　　如果說多年以來京東心無旁騖，聚焦于提升社會供應鏈的“成本、效率、體驗”，而如今京東所打造的數智化供應鏈能力正在B端市場大放異彩。這就是京東在B端市場所敘寫的“成本、效率、體驗”的故事，而這個故事正漸入佳境。