自從11月7日賈躍亭發布全員信《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒 還是把海洋煮沸?》，宣布樂視的生態戰略從燒錢擴張的第一階段轉向做深做透市場的第二階段之后，樂視的第三次組織變革隨之啟動，目標是“促進樂視視頻、影視付費會員及廣告銷售業務的組織間真正化反，主動破界創新、不斷創造生態價值”。樂視控股人力資源部面向全員發布了堪稱樂視歷史上最重要的一系列組織調整。

　　到目前為止，賈躍亭全員信發布一個月，樂視一共公布了三項組織調整，第一項重大組織變革是針對生態戰略第一階段時期，子業務線為主、平臺為輔的組織模式進行重大變革，宣布成立了樂視生態銷售與服務平臺，原Lepar負責人張志偉任生態銷售與服務平臺總裁。這次組織調整打破了樂視原來各業務體系獨立奔跑的局面，將分散的各個體系進行了深度整合。以提高樂視的整體業務協同與經營效率。

　　第二項是任命高峻為樂視控股亞太區總裁，兼LeEco香港CEO，全面負責LeEco亞太區以及香港整體經營管理和各項業績的達成。

　　而就在12月2日，又宣布了第三項整合，即打通樂視視頻付費影視會員業務和廣告業務，落實樂視視頻業務端到端全價值鏈經營損益主體責任，樂視視頻總裁高飛將作為樂視視頻端到端經營損益第一責任人。

　　這三項調整每項都很重大，分別涉及樂視的硬件生態、海外銷售和內容生態，本質上是在落實此前賈躍亭在全員信里的反思：由于發展過快，樂視生態各個組織沒有形成真正的化反，因此提出組織能力要與戰略節奏高度匹配，要實現組織能力的超前建設，有效承載第二階段戰略。

　　從樂視之外看，這其實意味著樂視從擴張型架構向盈利型架構轉變，在高速擴張的第一階段，樂視體系是以子業務線為主，各個子業務分別“蒙眼狂奔”，跑馬圈地，但調整之后的架構則有利于資源的高效協同和挖掘價值的最大化，簡單說，就是有利于賺錢。

　　尤其是對樂視視頻組織架構的調整，影視付費會員體系和銷售體系的回歸，意味著原樂視視頻在整個樂視體系內重要度的增強，同時也意味著樂視視頻將承擔生態經營現金流正向快速增長的任務---以前是獲取規模化全球高價值用戶優先，樂視視頻主要只負責內容建設，而會員和廣告業務這些負責營收的部門都在樂視視頻體外獨立運行，現在回歸后至少是兩個業務“并重”，甚至是營收優先，落在樂視視頻總裁高飛肩上的擔子就更重了。

　　為此，今天下午，高飛也發了一封題為《再長的路，一步步也能到達終點》的公開信，稱樂視視頻將在生態發展的第二階段扮演起更加重要的角色，通過強內容和強變現能力，為生態提供更加強勁的驅動力，拉動生態進入全新的爆發期。

　　高飛在樂視控股今年2月份公布的任命文件中被聘任為樂視視頻總裁，其職責范圍是：負責樂視視頻業務總體戰略規劃/落實、業務指標達成、人員和組織的管理等工作，向樂視生態全球CEO賈躍亭匯報。樂視視頻業務(原互聯網應用事業群中的樂視視頻應用業務)將通過采購及運營正版影視綜藝娛樂版權、網絡綜藝自制發行及運營、體育音樂等垂直業務內容承載等，依托樂視視頻全終端產品研發及運營，推動樂視視頻在全終端的用戶規模增長、運營并實現廣告等多元收入。

　　顯而易見，成為樂視視頻端到端經營損益第一責任人之后，高飛的職責被做了重大調整。

　　視頻業務在生態戰略新階段重返核心

　　在樂視的發展初期，樂視視頻是樂視毫無疑問的核心業務。賈躍亭從樂視視頻起家，當其他視頻網站瘋狂燒錢、難以盈利時，賈躍亭另辟蹊徑，抓住了視頻資源版權的機會，通過囤積和分發影視劇版權資源的方式，率先實現了盈利和上市，此后以樂視視頻為內容基礎，悄然研發樂視超級電視，進而擴展出各個子生態，逐步完成布局。

　　過去兩年，樂視整體“蒙眼狂奔”，從樂視超級汽車、樂視體育、樂視超級手機到樂視視頻、樂視云、樂視金融、樂視影業都在大躍進式高速擴張，使得樂視視頻的影響力相比之下反而小了，賈躍亭對此也頗有感觸。他在“全員信”中提到兩點，其一，承認樂視視頻是樂視生態的起點，也是根基;其二，“有歉意”，“過去兩年，我把很多精力放在了全生態的布局和發展上，很多人認為我對上市公司的關注度不夠。從內心說，我對那些長期跟隨樂視網的價值投資股東們，有感念、有歉意。”

　　現在賈躍亭開始反思樂視快速擴張所帶來不良后果(資金、供應鏈壓力)的時候，樂視視頻則又注定要擔當起“白衣騎士”的角色。樂視要維持基本盤穩定，要做深做透，都離不開樂視視頻的良性發展。

　　事實上，雖然賈躍亭在資本運作上一直在“走鋼絲”，但樂視視頻這個賴以起家的基本盤還是比較穩定的，看不到任何出問題的跡象，甚至在集團整體剎車的情況下，其業務仍舊在狂飆突進。比如11月9日，也就是賈躍亭發信后的兩天，樂視視頻還舉辦了盛大的2017年資源推介會，公布了百強大劇和綜藝片單，顯示了樂視視頻在大自制時代全面突進的決心，而其背后則是在過去數年間，樂視視頻已經形成了基于IP的全產業鏈運營的成熟體系和打法。

　　過去，視頻網站走的是購買版權、播放并通過廣告變現的模式，但隨著版權購買成本的水漲船高，各大視頻網站競爭的日益激烈，燒錢游戲已經難以為繼，更難以體現出競爭力。樂視視頻率先在自制網劇領域發力，并進一步向影視劇的上游IP、投拍及衍生品等全產業鏈運營模式延伸。在“內容為王”的黃金十年拐點上，樂視視頻摒棄了舊模式，在生態協同上完成了初步探索。在播放量、用戶覆蓋上，樂視視頻與愛奇藝、騰訊視頻、優酷等平臺已然不相伯仲。根據藝恩10月底發布的《2015年-2016年網絡自制劇TOP10大劇排行榜》顯示，樂視視頻投資出品的《羋月傳》播放量達到了255億次，創出了視頻網站有史以來播放量的最高紀錄，被外界稱為“十年劇王”，超過排在第二名的《歡樂頌》近百億。而樂視視頻投拍的《好先生》也創造了132億播放量，這些成績也基本上是行業公認。

　　所以高飛才會在“全員信”中稱“我們正在經歷樂視視頻歷史上一個重要時刻”;所以賈躍亭會在“全員信”中暗示，上市公司樂視網業績將進入跨越式增長期，樂視網的貨幣資金、現金流等處于歷史上最好的階段，會員付費和廣告收入作為核心盈利業務將實現大幅增長，市場不需要太擔心股價下跌。

　　預料在未來一段時間內，賈躍亭將會把更多的精力放在樂視視頻上。

　　深蹲反擊，還是從此一蹶不振，一年見分曉

　　那么，在成為“樂視視頻端到端經營損益第一責任人”之后，高飛要怎樣面對他新的使命?在“全員信”中，高飛公布了接下來發展的三大核心方向：

　　其一，加大內容布局，超70%預算發力“出品+自制”，網羅一線制作團隊，夯實自制能力，并大面積反向輸出衛視;

　　其二，分齡分眾進行用戶運營，精準地提供用戶所需，并塑造年輕化品牌形象;

　　其三，啟動Content Open Eco戰略，打造一個真正開放的內容生態平臺。

　　高飛甚至“狂想”了樂視視頻的未來，“我們希望能驅動樂視內容生態成為迪士尼一樣的文化娛樂王國，積累更多的優質IP，尤其是極具中國特色的IP，并以此為基礎進行全面布局，向整個泛娛樂產業鏈不斷延伸，打造強大的文化娛樂綜合體”。

　　綜觀高飛的這封“全員信”，盡管最后有所狂想，但整體上所提出的發展方向還是與《再長的路，一步步也能到達終點》比較切題的，三條措施都是結合樂視視頻目前的既有方向與優勢，并不冒進，像70%比例自制劇的目標并不過高，而分齡分眾的用戶運營以及Content Open Eco戰略也是如此。可以從中體會到高飛算是吃透了賈躍亭“全員信”中關于“做深做透市場”的戰略意圖。

　　事實上，只要穩步推進，不犯大錯，高飛所提出的三個方向并不難出成績，因為在前期的瘋狂擴張中，盡管燒錢無數，但樂視視頻的生態框架也已經搭建成熟，從版權到自制，從院線到網絡，從影視到綜藝，從廣告到會員，樂視視頻已經構建了國內最完整的內容生態，同時再考慮到樂視超級電視與樂視超級手機所聚攏的幾千萬用戶，終端與內容間的“化反”空間已經足夠大。

　　戰略決定組織，組織決定成敗。在公開信中賈躍亭反思說，以往各個生態組織獨立奔跑時，偏重自身發展、缺乏大局意識，造成生態割裂、跨組織之間協同低下、沒有形成真正的生態化反，現在樂視新戰略已定，新組織架構也基本敲定，接下來就看新戰略、新組織架構下的執行力了，在危機關頭，樂視是成功實現深蹲反擊，還是從此一蹶不振，不出一年可見分曉。